Holen Sie sich B4BSCHWABEN.de auf Ihr Smartphone.
Klicken Sie auf das Symbol zum „Teilen” in der Toolbar von Safari. Finden Sie die Option „Zum Home-Bildschirm”. Mit einem Klick auf „Hinzufügen” ist die Installation abgeschlossen! Schon ist die Website als App auf Ihrem iOS-Gerät installiert.
B4BSCHWABEN.de: Das Unternehmen Goldhofer gibt es seit 1705, damals noch als Schmiede. Heute beschäftigen Sie über 1.000 Mitarbeitende und sind weltweit im Schwerlast- und Flugzeugtransport tätig. Was machen Sie in diesem Bereich?
Matthias Ruppel: In den über 300 Jahren haben wir unsere Produkte immer wieder verändert. Wir haben uns immer wieder neu erfunden. Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte Herr Goldhofer enge Kontakte zur Familie Liebherr, die in Kirchdorf die ersten Bagger entwickelte. Liebherr brauchte einen Tieflader, auf den er von hinten mit seinem Bagger auffahren kann. Das waren unsere ersten Schritte in Richtung Schwertransport von Baufahrzeugen. So haben wir uns weiterentwickelt. Wenn es schwer, lang oder breit wird, dann kommen wir mit unseren Lösungen.
Welche Produkte bewegen Sie heute?
Aktuell ist das Thema Windkraft extrem en vogue. Ein einzelner Rotorblattflügel ist heute über 80 Meter lang und wiegt 25 bis 35 Tonnen. Dafür entwickeln und produzieren wir Transportlösungen. Im Airport-Bereich sind wir heute Weltmarktführer bei den stangenlosen Flugzeugschleppern. Der klassische Schlepper hat ein Flugzeug über eine Stange geschoben. Umso schwerer das Flugzeug wurde, desto schwerer musste aber auch der Schlepper werden. Wir heben das Bugrad des Flugzeugs an und das Flugzeug selbst fungiert als Ballast. Dadurch drehen die Reifen nicht durch, man kann deutlich schneller und sicherer fahren.
Wie führt man ein Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitenden, sodass man innovativ bleibt und keine Entwicklung verpasst?
Goldhofer hat sich schon immer als Innovator verstanden. Der Eigenantrieb unserer Ingenieure und im Vertrieb, gezielt nach Problemen zu suchen, die man lösen könnte, ist grundlegend da. Die Frage, die sich für mich im Management eher stellt, ist: Wie sieben wir aus, was zukunftsträchtig ist? Wir haben aktuell rund 115 bis 120 Ingenieure im Konstruktions- und Entwicklungsbereich. Entwicklung ist der Kern vom Kern unserer gesamten Geschäftstätigkeit.
Für viele sind politische Vorgaben, zum Beispiel bei der E-Mobilität, Hemmnis für Innovation. Wie sehen Sie das?
Ich halte nichts von diesen Vorgaben. Ich bin überzeugt, dass man mit politischer Regulatorik nichts Gutes schaffen kann. Im Airport-Segment sind heute deutlich über 50 Prozent der Fahrzeuge, die wir ausliefern, vollelektrisch. Zwar hat in diesem Bereich die Regulatorik das Thema angestoßen. Der entscheidende Faktor, warum unsere Kunden heute dominant elektrisch kaufen, ist aber, dass unser E-Produkt die gleiche Leistungsfähigkeit hat wie ein Dieselfahrzeug, aber eine bessere Kostenstruktur bietet. E-Mobilität setzt sich nur dann durch, wenn sie für den Anwender finanziell Sinn macht.
Viele Unternehmen klagen über hohe Kosten und Bürokratie in Deutschland: Sie mindern die internationale Wettbewerbsfähigkeit und binden Kapazitäten. Erschwert Ihnen das, innovativ zu sein?
Die Rahmenbedingungen sind schwieriger geworden, das ist unstrittig. Was die reinen Standortkosten angeht, trifft uns das Thema Energie hauptsächlich indirekt über höhere Stahlpreise. Die hieraus resultierenden Mehrkosten konnten wir teilweise an den Markt weitergeben. Das ist möglich, weil wir uns in einer absoluten Nische bewegen und weniger Wettbewerb von außerhalb Europas haben. Aber auch hier gibt es Grenzen.
Was mich wirklich umtreibt, ist das Thema Bürokratie. Vorgaben wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz bedeuten für uns keine Wertschöpfung, sondern Aufwand, der uns im Operativen hemmt. Immer mehr Stabsstellen und Dokumentationspflichten kosten uns Geld und machen uns langsamer und unflexibler.
Positiv ist, dass wir hier in Memmingen als großer Arbeitgeber regional sehr gut vernetzt sind. Wir haben einen direkten Draht zur Verwaltung, um gewisse bürokratische Wildwüchse abzufedern. Handwerksbetriebe leiden darunter vermutlich deutlich mehr als wir. Die Innovationstätigkeit an sich hemmt die Regulatorik bei uns also nicht, aber sie kostet Effizienz.
Lesen Sie auch:Innovation als Treiber in der Krise?
Es gibt Studien wonach Patentanmeldungen in Deutschland zurückgehen. Verliert die deutsche Wirtschaft an Innovationskraft?
Das ist für die Gesamtwirtschaft schwer zu sagen. Für uns bei Goldhofer wäre die Anzahl der Patentanmeldungen aber keine valide Aussage darüber, wie innovativ wir sind. Ich glaube nicht, dass man Innovationskraft an Patenten messen kann. Man kann vollkommen sinnlose Patente anmelden. Der wahre Knackpunkt der Innovationskraft besteht darin, die Kunden und ihre Anforderungen zu verstehen. Innovation bedeutet nicht, möglichst viel neue Technologie in ein Produkt zu packen. Innovation heißt, ein relevantes Kundenproblem zu lösen und das möglichst einfach. Wenn unser Fahrzeug den Transport sicherer oder überhaupt erst möglich macht, dann ist das innovativ. Ansonsten ist es nur eine nicht sinnvolle Erhöhung der Komplexität. Ein Beispiel: Wir haben mit einem Hersteller einen Reifen entwickelt, der bei zwölf Tonnen Achslast – der magischen Grenze für die Straßenzulassung – deutlich niedriger ist als Standardreifen. Dadurch kann unser Fahrzeug sechs bis sieben Zentimeter tiefer abgesenkt werden. Wenn Sie ein hohes Ladegut haben und die offizielle Brückenhöhe bei vier Metern liegt, können Sie plötzlich eine Strecke befahren, die mit einem Standardauflieger unpassierbar wäre.
Ist diese Kundenorientierung der Weg, wie deutsche Unternehmen wieder Boden unter die Füße bekommen können?
Ich glaube, das ist aufgrund unserer Rahmenbedingungen die einzige Möglichkeit, langfristig zu überleben. Wir haben uns in Deutschland daran gewöhnt, Verbrauchsprodukte wie Handys oder Fernseher zu Preisen zu konsumieren, zu denen wir sie hier gar nicht mehr herstellen könnten. Das bedeutet, wir müssen uns auf die Dinge konzentrieren, die andere nicht können, um unsere Wertschöpfung im Land zu halten. Wir haben für Goldhofer festgelegt, dass wir Schwerlast- und Flugzeugbewegungen besser verstehen wollen als alle unsere Wettbewerber. Wenn wir dem Kunden Lösungen liefern, mit denen er Dinge transportieren kann, die vorher nicht transportierbar waren, ist er auch bereit, uns das Geld zu bezahlen, das wir brauchen, um unsere Mitarbeiter zu entlohnen und Gewinne zu erwirtschaften.
Wie schafft man eine Kultur, in der Innovation der Kern des Unternehmens ist?
Eine Unternehmenskultur ändern Sie nicht kurzfristig. Als ich vor sechs Jahren hier ankam, habe ich eine Umgebung vorgefunden, in der dieser Innovations-Anspruch grundlegend schon da war. Ich musste das nur stärken und weiter freilegen. Bei einem Unternehmen, das diesen Anspruch nie hatte, wäre ich vorsichtig damit, ihm das künstlich überstülpen zu wollen. Ich glaube, dass der deutsche Sondermaschinenbau diese Innovationskultur in der Vergangenheit generell als große Stärke hatte und wir diese bewahren müssen. Das als Blaupause für alle anderen Branchen, wie etwa die Automobilindustrie, zu empfehlen, wäre allerdings vermessen.
Warum?
Wir haben uns in einer Nische eine Stellung erarbeitet, wo wir mit unserer Innovation Mehrwert schaffen und damit Geld verdienen können. Für große Branchen wie zum Beispiel die Automobilindustrie wird das nur bedingt funktionieren. Der Druck ist hier einfach größer. Die müssen ihre Kostenstruktur in den Griff bekommen. Sonst haben sie keine Chance. Der Strukturbruch wird fundamental sein, wenn die Autoindustrie das nicht schafft. Es gibt nicht so viele Nischen, wie wir brauchen würden, um das aufzufangen.
Lesen Sie auch: Diese Weltmarktführer kommen aus Bayerisch-Schwaben
Ist es aus Ihrer Sicht ein Fehler, wenn ein Unternehmen in der jetzigen wirtschaftlichen Situation bei Forschung und Entwicklung spart?
Ja. Insbesondere im deutschen Maschinenbau sparst du dich zu Tode, wenn du hier kürzt. Als ich Ende 2020 hier anfing, waren wir mitten in der Corona-Krise. 40 Prozent unseres Umsatzes fielen weg, wir waren defizitär und mussten eine harte Restrukturierung durchlaufen. Aber wir haben bewusst wenige ausgewählte Projekte weiterlaufen lassen, darunter den vollelektrischen Flugzeugschlepper. Das war damals keine einfache Entscheidung, weil niemand zu 100 Prozent wusste, ob und wann die Flughäfen wieder ihren Betrieb hochfahren. Im Nachgang war es genau richtig. Als das Airport-Thema wieder ansprang, hatten wir ein fertig entwickeltes Produkt, mit dem wir heute breit und führend im Markt vertreten sind. Forschung und Entwicklung definiert schlichtweg, ob du in drei, fünf oder zehn Jahren noch konkurrenzfähige Produkte hast.
Wo sehen Sie Goldhofer in fünf oder zehn Jahren?
Wir wollen kein Großkonzern werden. Wir wollen profitabel zwischen fünf und zehn Prozent wachsen und aus eigener Kraft investieren. Wir wollen uns möglichst breit aufstellen, um resilient zu sein.
Was die Branchen angeht, wird die Elektrifizierung der dominierende Megatrend der nächsten Jahre bleiben. Auch wegen des Hungers der KI. Deshalb beschäftigen wir uns stark mit dem Transport von Transformatoren und Gasturbinen. Zudem gibt es seit einiger Zeit eine Sonderkonjunktur im Bereich Militär, wo wir schon immer Transportlösungen angeboten haben. Ich glaube, dass der Rüstungsbereich auch einen gewissen Stellenwert haben wird. Er wird bei Goldhofer aber nicht dominant werden.
Wir haben viel über die Nachteile des Standorts Deutschland gesprochen. Welchen Vorteil bietet er für ein Unternehmen wie Goldhofer?
Ein entscheidender Vorteil ist unser duales Ausbildungssystem. Wir begrüßen jedes Jahr um die 17 neue Azubis. Da wir hochkomplexe Speziallösungen bauen, arbeiten bei uns kaum angelernte Kräfte, sondern top ausgebildete Facharbeiter. Fachkräfte in dieser Qualität zu bekommen, ist in anderen Ländern keineswegs selbstverständlich. Der zweite Faktor ist die Sicherheit, insbesondere die Rechtssicherheit. Bei großen Investitionen haben Sie hier die Gewissheit, dass Ihr Geld sicher ist. Und drittens haben wir hervorragende Universitäten in der Region. Wir arbeiten eng mit den Hochschulen in Kempten und Ulm zusammen, haben aber auch sehr gute Kontakte zu UnternehmerTUM in München. Dadurch bekommen wir Zugang zu den neuesten Technologien und zu motivierten Ingenieuren, die eine spannende Beschäftigung suchen. Diese drei Faktoren zeichnen unseren Standort klar aus.
