Interview nach Umfirmierung

MAN-Vorstand Wilfried von Rath: So haben die Mitarbeiter reagiert

MAN Personalvorstand Wilfried von Rath. Foto: MAN Energy Solutions
Der neue Name von MAN hat große Wellen geschlagen. Welche Änderungen damit zusammenhängen und wie die Mitarbeiter zum Thema stehen, verriet MAN Personalvorstand Wilfried von Rath im exklusiven Interview mit unserer Redaktion.

B4B WIRTSCHAFTSLEBEN SCHWABEN: Großes Thema bei MAN ist gerade die Umfirmierung. Woher kommt der Name Energy Solutions?

Wilfried von Rath: Das hängt mit unserer neuen strategischen Ausrichtung zusammen. Der Name markiert einen technologischen Aufbruch. Wir wollen mehr sein, als nur der Lieferanten von Aggregaten – in unserem Fall hier in Augsburg: von reinen Dieselmotoren –, wir wollen komplette Lösungen anbieten, für den Maschinenraum im Schiff, für die dezentrale Energieerzeugung oder Energiespeicherlösungen für Städte oder andere Infrastrukturen.

Was bedeutet die Neuausrichtung für den Standort?

Wir arbeiten an einer stärkeren Integration der Maschinen, die wir anbieten, zum Beispiel bei Kraftwerkinfrastrukturen. Da spielen regenerative Energien eine große Rolle, die sich mit unseren Motoren im Verbund gut ergänzen. Für Augsburg heißt das ganz eindeutig, dass wir uns in Zukunft mehr denn je als Bestandteil von MAN Energy Solutions verstehen müssen, statt nur als ‚Augsburg‘ und nur als Lieferant großer Verbrennungsmaschinen.

Was war die erste Reaktion der Mitarbeiter, die Sie vernommen haben?

Ich glaube, dass die Frage: „Wollen wir den Schritt machen und weggehen vom Diesel im Namen?“, sehr Viele bewegt. Ist das der richtige Weg? Erwecken wir nicht den Eindruck, dem Zeitgeist hinterherzulaufen? Man darf ja nicht vergessen, auf unserem Werksgelände fand die Geburtszündung des Diesels statt. Ich habe aber den Eindruck, dass die Mitarbeiter mitgehen und begreifen, dass wir uns verändern müssen – auch mit Blick auf unsere Kompetenzen. Da werden wir uns ebenfalls weiterentwickeln müssen.

Inwiefern?

Wir sind eine weltweite Organisation, haben 4.000 Leute hier am Standort und eine globale Flächenorganisation. Jede Veränderung muss also zum einen erst einmal überall ankommen. Zum anderen muss natürlich der Mitarbeiter, der auf den Fidschi-Inseln sitzt, eine deutlich breitere Kompetenz haben, weil er künftig nicht nur eine Dieselmaschine verkauft, sondern eine Antriebslösung. Dafür müssen wir hier in Augsburg ein Schulungskonzept entwickeln.

Das zweite Thema ist, dass wir die neuen Kompetenzen an sich entwickeln müssen. Das Thema Digitalisierung ist in aller Munde, das fordert uns sehr. Das bedeutet auch, dass wir nicht nur Leute von außen einstellen, sondern auch intern Mitarbeiter qualifizieren, die das verstehen und auf die Beine stellen.

Von außen einstellen – heißt Sie wachsen personell?

Ja, wir werden wachsen, aber nicht in der Breite, sondern spezialisiert: Sicherheitsexperten für digitale Lösungen, Leute die sich mit der Integration von Batterien und Verbrennungsmotoren auskennen und so weiter. Dazu kommt, dass wir einen Boom durch den weltweiten Trend zur dezentralen Energieerzeugung erleben. Dadurch ist die Augsburger Produktion für Minimum zwei Jahre ausgelastet. Wir suchen also auch hochqualifizierte Facharbeiter wie Zerspaner und Anlagenmechaniker.

Boomt der Markt überall?

Wenn ich sage „boomt“, dann ist das vor allem auf die dezentrale Energieerzeugung bezogen. Alles andere läuft auf so einer Art Plateau, vor allem die großen Schiffsdiesel. Bei Turbomaschinen, bei denen wir in den letzten Jahren Probleme hatten, sehen wir Anzeichen von Markterholungen.

Bekommt ein Kunde bei Energy Solutions immer noch Diesel und Turbo?

Ja, natürlich. Wir verkaufen weiterhin Diesel- und Turbomaschinen und On-Top die neuen Lösungen.

Wie sieht Arbeiten in der Zukunft bei MAN aus?

Wir sind eine Firma, die fast 200 Jahre alt ist, mit gewachsenen Strukturen, die uns auf unserem Weg erfolgreich gemacht haben. In vielen Bereichen sind wir ein klar strukturiertes, hierarchisches Unternehmen. Und wir brauchen diese Strukturen auch in Zukunft, denn sie haben sich für viele Belange unseres angestammten Geschäfts bewährt.

Zugleich dürfen wir aber nicht stehenbleiben und wollen das auch nicht. Die Welt ist sehr viel dynamischer um uns herum. Die Frage ist, wie kommen wir da weiter? Wir können nicht von Null auf 100 gehen und alles auf den Kopf stellen, das macht auch keinen Sinn. Aber wenn wir beispielsweise über neue Produkte nachdenken, wenn wir schnell sein wollen, Dinge ausprobieren wollen, dann brauchen wir agile Teams, in denen diese Hierarchie-Leitplanken verschwinden.

Das heißt?

Wir brauchen beide Modelle. Einerseits diese klar strukturierten Prozesse und andererseits müssen wir wissen, wann agile Arbeitsformen richtig sind. Ich vergleiche das eine ganz gerne mit DOS, dem alten Windows-Betriebssystem, und das andere mit iOS, also dem iPhone-Betriebssystem. Wir verwenden beide und müssen wissen, wann wir unter welchem arbeiten. Das hängt von der Aufgabe ab. Hier machen wir gute Fortschritte.

Haben Sie hierfür ein konkretes Beispiel?

Wir haben ein Programm gestartet, das heißt „Fasttrack“. Wir haben Mitarbeiter im Intranet nach Ideen zu Dekarbonisierung und Digitalisierung gefragt. Diese haben Projektvorschläge geschickt und durften die bei uns pitchen. Wer ein „Ja“ bekam, durfte das Projekt zwei-drei Monate lang weiter entwickeln und konnte im Intranet Projektmitglieder suchen – und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg. In diese Arbeit an den Fasttrack-Projekten konnten die Teammitglieder 20 Prozent ihrer Arbeitszeit investieren, ohne ihren Chef zu fragen. Das war schon eine kleine Revolution hier. Wir haben am Ende über 20 Projekte auf fünf Kontinenten gestemmt.

Sie kandidieren bei der IHK Wahl. Wenn Sie gewählt werden, planen Sie dann ebenfalls so tiefgreifende Veränderungen wie eine neue Namensgebung?

Erst einmal ist uns als Unternehmen wichtig, dass wir uns in die lokale Unternehmerstruktur einbringen. Ich glaube, dass wir viele wertvolle Anstöße geben können, weil wir weltweit unterwegs sind und viele andere Lösungen sehen. Wir können alle ein bisschen mehr Bewegung gebrauchen, auch die IHK. Auch da geht es darum, altes, liebgewonnenes manchmal in Frage zu stellen, aber zugleich auch Dinge zu bewahren, auf die wir zu Recht stolz sind – etwa die Ausbildungskultur.

Auf der anderen Seite müssen wir das, was sich in der Welt und auf dem Markt tut, aufnehmen und verarbeiten. Ich glaube, dass wir beim Thema Digitalisierung als Region noch zulegen können. Wir müssen uns alle bewegen. Globale Trends machen auch vor dem Regionalen nicht halt. Diese Perspektive mit einzubringen, das betrachte ich als meine Aufgabe.

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