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Strategiearbeit zählt definitiv zu den Kernaufgaben von Führung. Befragt man Führungskräfte jedoch dazu, wieviel sie in ihrer wöchentlichen Arbeitszeit dafür aufwenden, wird dies größtenteils mit Schulterzucken beantwortet: Das Tagesgeschäft hat Vorrang. Die Strategiearbeit steht hinten an.
Nach systemtheoretischer Lesart wird „Strategie“ als die Suche nach geeigneten Mitteln zur Realisierung eines vorher definierten Ziels bezeichnet. Es klingt so einfach. Doch welche Ziele benötige ich, um mein Tagesgeschäft bewältigen zu können? Und lassen sich Ziele so einfach und genau vordefinieren?
Gerade unter wirtschaftlich herausfordernden Bedingungen braucht es ein Mindestmaß an Stabilität im eigenen Selbst, eine fassbare Standortbestimmung und ein nachvollziehbares Zielbild mit groben Meilensteinen. Eine gute Strategieberatung kann dabei unterstützend wirken. Doch das richtungsweisende Umsetzen von Plänen und Strategien ist immer noch die Aufgabe von Führung.
Richard Rumelt unterstreicht in seinem Buch Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters deutlich, dass das Vermeiden der eigenen Denkarbeit, verbunden mit „business as usual“ unweigerlich in die strategische Sackgasse führt. Sich Zeit nehmen, gemeinsam mit anderen zu denken, zu reden und zu streiten ist der Schlüssel zu einer guten Strategiearbeit. Dabei erhalten alle involvierten Mitstreiter:innen die Möglichkeit, erste Gedanken zum Zielbild auch „angreifen“ dürfen, damit dieses begriffen und verstanden werden kann. Nach Richard Rumelt sind drei Eckpfeiler für eine gute Strategie nötig:
Dieses kritische, analytische Hinterfragen der aktuellen Situation ihrer Organisation kann für Führungskräfte durchaus „schmerzhaft“ sein, zumal Fehler und Versäumnisse aus der Vergangenheit nun deutlich sichtbar werden. An dieser Stelle zeigt sich eine vertrauensfördernde Prozessmoderation als unerlässlich. Zum einen werden unterschiedliche Interessenslagen sichtbar, aber auch aufkeimende unklare Machtverhältnisse und unangebrachte Schuldzuweisungen können im Zuge einer offenen Aussprache geklärt werden. Die daraus resultierenden Einsichten und klar adressierten Schmerzpunkte sind wertvolles Ausgangsmaterial, das es im Führungskreis weiter zu verarbeiten gilt.
Im nächsten Schritt sind die grundlegenden und richtungsweisenden Prinzipien für die Strategie der Organisation, die sog. „Guiding Policies“, zu definieren. Auch dies birgt ein hohes Konfliktpotenzial innerhalb des Führungskreises. Um auf einen gemeinsamen Nenner – Geschäftsmodell – zu kommen, bedarf es eines förderlichen Diskurses untereinander. Ein gemeinschaftliches Visualisieren des eigenen Geschäftsgefüges ist immens wichtig im Erschließen der geschäftlichen Handlungsstränge. Zentrale Fragestellungen, wie: Was hält uns als Organisation zusammen? Wer sind unsere Stamm- und Zielkunden? u.a. wirken richtungsweisend in der Entscheidungsfindung zur neuen Strategie.
Der dritte Eckpfeiler zielt auf die Erstellung eines kohärenten Entwicklungsplans, um konkrete und aufeinander abgestimmte Maßnahmen aus den Guiding Policies auch in die Tat umzusetzen und zu operationalisieren. Ein agiles Führungsteam etabliert daraus Routinen, um strategische Initiativen immer wieder neu zu priorisieren, Abhängigkeiten zu erkennen, Teams zu synchronisieren und Ressourcen flexibel zu verteilen.
Eine gute Strategie auszuarbeiten, ist immer spannend und birgt eine Menge an Überraschungen. Das viel zitierte „Fokussieren“ über strategische Ziele erfordert gerade in großen und komplexen Organisationen ein hohes Maß an Dialogarbeit für Vertrauen und Verständnis. Um gemeinsam Ziele umsetzen zu können, müssen Handlungen und Ressourcen koordiniert und konzentriert werden und vor allem die Mitarbeitenden erreicht und mobilisiert werden.
