„Frauen wählen Arbeitgeber danach, ob sie nach der Elternzeit gehen müssen“

B4BSCHWABEN.de: Ich spreche jetzt zwar mit zwei Menschen, aber auch gleichzeitig mit „einer Person“, wie Sie sich in einer Diskussionsrunde zum Arbeitsmarkt bezeichnet haben. Was heißt das?

Lisa Scherer: Wir haben gemeinsam eine Stelle inne und verstehen uns als eine Personalleitung. Alles, was zu entscheiden ist, entscheiden wir als eine Stimme. Wir sind für alles gleich verantwortlich, arbeiten an den gleichen Projekten und Zielen.

Julia Kemmer: Diese „eine Person“ teilt sich praktisch auf Wochentage auf: Lisa arbeitet Montag/Dienstag, ich Mittwoch/Donnerstag. An den jeweiligen Tagen handeln wir eigenverantwortlich. Wenn etwas zeitkritisch ist, etwa eine Abmahnung oder Kündigung, dann entscheidet das diejenige, die an dem Tag arbeitet. Sonst würde das Unternehmen Zeit verlieren. Bei Themen, die nicht zeitkritisch sind, besprechen wir uns auch mitunter. Wir machen Übergaben und ergänzen das durch Sprachnachrichten, um auch die Stimmung wiederzugeben. Am Anfang sind manche Mitarbeitende nach einem Nein von Lisa mit dem gleichen Anliegen nochmal zu mir gekommen. Dann habe ich gesagt: „Du hast doch Lisa schon gefragt, warum versuchst du es bei mir nochmal?“ Jetzt ist klar, dass man uns nicht gegeneinander ausspielen kann. Für die Mitarbeitenden soll es sich so anfühlen, als wäre es eine durchgehende Ansprechperson.

Wie funktioniert das, wenn Sie mal bei Themen unterschiedlicher Meinung sind?

Scherer: Zwei Meinungen und zwei Herangehensweisen sind grundsätzlich eher ein Vorteil. Wichtig ist, dass man kompromissbereit ist und ein gemeinsames Zielbild hat. Wenn das komplett auseinandergeht, wird es schwierig. Aber Dialog und Kompromiss führen oft zu besseren Ergebnissen, als „stur eine Linie“ zu fahren.

Kemmer: Wir sind uns in unserer Arbeitsweise ähnlich: Wir können beide gut priorisieren und die Dinge schnell durchziehen und Entscheidungen nicht vor uns herschieben. Wenn es hier nicht passt, dann wird es schwierig in der Zusammenarbeit.

Wie kam es überhaupt dazu, dass die Personalleitung bei Giwa geteilt wurde?

Scherer: Ich hatte die Leitungsfunktion rund vier Jahre in Vollzeit inne. Dann wurde ich schwanger und es stellte sich die Frage, wie ich nach der Elternzeit zurückkommen kann. Denn bei Giwa gibt es nur diese Leitungsfunktion im Personalbereich. Wenn wir eine Vollzeitkraft eingestellt hätten, hätte ich ihr dann in Teilzeit nur noch zuarbeiten können. Dann hätte ich keine Karrierechance mehr gehabt. Dabei habe ich diese Position angenommen, weil ich gestalten, Verantwortung übernehmen und weiterkommen will. Unsere Geschäftsleitung ist zum Glück offen für neue Wege und war bereit, Shared Leadership zu testen. Wir haben bewusst jemanden gesucht, der in Teilzeit arbeiten möchte und der mich nicht „klont“, sondern mit seinen Stärken ergänzt.

Frau Kemmer, warum hat Sie diese Stelle angesprochen?

Kemmer: Ich war zu dem Zeitpunkt in Elternzeit und habe vorher fünf Jahre als Headhunterin für Vorstände und Führungskräfte gearbeitet. Das hat mir Spaß gemacht, war aber für mich nicht familienkompatibel. Jobsharing war für mich immer ein Traum und ich habe gehofft, dass Unternehmen in Augsburg erkennen, was für eine Win-Win-Situation das für Unternehmen und uns Frauen ist. Ich bin überzeugt, dass wir zu zweit in Teilzeit mehr schaffen als eine Person in Vollzeit. Lisa und ich ergänzen uns gut: Sie ist absolut top in der generalistischen HR. Meine Stärke liegt im Recruiting. Unser Arbeitgeber hat jetzt beides.

Nicht einmal jede dritte Führungsposition ist in Deutschland mit einer Frau besetzt. Kann Shared Leadership helfen, dass mehr Frauen in Führungsrollen kommen können – gerade mit Kindern?

Kemmer: Ja, aber es braucht die richtige Haltung. Wer in so ein Modell geht, braucht Teamgedanken statt Ellenbogen. Sobald jemand versucht, die andere auszuspielen, funktioniert es nicht. Ich glaube, die Angst vor Konflikten ist der Grund, warum viele Unternehmen das Modell bisher nicht nutzen.

Scherer: Arbeitgeber brauchen mehr das Bewusstsein, dass Diversität in Führung ein echter Nutzen ist. Es braucht Modelle, um Familie und Karriere zu vereinen. Sonst wird man Diversität und Frauen in Führungsrollen nicht fördern. Sonst verliert man sehr qualifizierte Frauen auf dem Karriereweg. Shared Leadership ist hier eine echte Möglichkeit. Viele Fähigkeiten, die man als Mutter entwickelt – Organisation, Empathie, Priorisieren, Grenzen setzen – stärken Führung, statt sie zu schwächen. Wir rufen auf der einen Seite, dass die Geburtenrate sinkt und unsere Rente nicht mehr sicher ist. Auf der anderen Seite ermöglichen wir es Frauen aber nicht, wenn sie Karriere machen wollen, das zu vereinbaren.

Lesen Sie hier unseren Kommentar: Der größte Fehler deutscher Unternehmen: Frauen nicht zu fördern

Was müsste sich über Ihr Modell hinaus ändern, um Teilzeitfalle und Karriereknick für Frauen zu vermeiden?

Kemmer: Die Geschäftsführung muss hier eine gewisse Einstellung haben. Es reicht nicht, Förderung zu behaupten – man muss sie umsetzen und vorausschauend planen. Schwangerschaft und Elternzeit dürfen nicht als Problem auftauchen, wenn es „zu spät“ ist, sondern müssen normal mitgedacht werden: über Kommunikation, Entwicklung interner Vertretungen oder eben Modelle wie Jobsharing. Und noch was: Eine Mutter hat nach ihrer Elternzeit sehr große Lust, wieder zu arbeiten. Sie hat ein Jahr nur Fläschchen gegeben, gestillt oder was auch immer. Die brennt und dann haut die in zwei Tagen auch richtig rein.

Worauf sollten Unternehmen achten, wenn sie Shared Leadership einführen wollen?

Scherer: Es braucht auch von der Geschäftsführung ein klares Zielbild, ein gemeinsames Rollenverständnis, passende Persönlichkeiten und gemeinsame Werte. Außerdem Mut, Offenheit und die Bereitschaft, das Modell weiterzuentwickeln. Man muss sich klar sein, wie bei allem, dass es nicht vom ersten Tag an perfekt läuft.

Kemmer: Wichtig ist auch: Die Geschäftsführung darf die beiden Personen nicht gegeneinander ausspielen. Operativ helfen klare Strukturen wie ein gemeinsames Postfach, transparente Kommunikation an die Belegschaft und das klare Signal, dass sie sich an beide wenden können.

Scherer: Es braucht auch Flexibilität von allen Seiten. Auch wir sind flexibel, zum Beispiel wenn bei einem großen Meeting wir beide dabei sein müssen. Dann kommen wir auch an einem Tag in die Arbeit, an dem wir eigentlich nicht arbeiten.

Hören Sie hier die Podcast-Folge: Ute Bühler, kann man Leadership wirklich lernen?

Welches Potenzial sehen Sie speziell für den Mittelstand?

Scherer: Gerade im Mittelstand gibt es oft nur wenige Führungsrollen. Mit einer geteilten Stelle bekommt man zwei Perspektiven und zweimal Input – bei einem Vollzeitäquivalent. Das kann sehr bereichernd sein. Das Modell zeigt: Familie und Führung sind kombinierbar – wenn man es möglich macht.

Kemmer: Und es erhöht Tempo und Umsetzungskraft. Zwei Menschen mit Drive können Themen schneller voranbringen – idealerweise mit komplementären Stärken. Jobsharing und speziell auch Shared Leadership sind auch Employer Branding: Viele Frauen wählen ihren Arbeitgeber heute bewusst danach aus, ob sie auch mit Kind Karriere machen können oder ob sie nach ihrer Elternzeit wegrationalisiert werden. Wer gutes Personal gewinnen will, muss umdenken und neue Wege ernsthaft ausprobieren.