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Aumüller Aumatic: Wie Ramona Meinzer das Unternehmen rettete
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Interview

Aumüller Aumatic: Wie Ramona Meinzer das Unternehmen rettete

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Ramona Meinzer, Geschäftsführerin der Aumüller Aumatic GmbH. Foto: Aumüller Aumatic GmbH
Von Louis Exenberger

Aumüller Aumatic feiert seinen 50. Firmengeburtstag. Das dies heute möglich ist, hat das Familienunternehmen in Tierhaupten auch seiner Geschäftsführerin zu verdanken. Im Interview blickt sie zurück und gibt Einblicke in den Arbeitsalltag vor Ort.

B4B WIRTSCHAFTSLEBEN SCHWABEN: Nicht jedem ist es in die Wiege gelegt, Unternehmerin zu werden. Wie sah Ihr Weg aus?

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Ramona Meinzer: Mit vier Jahren kam ich mit meiner Familie aus Rumänien nach Deutschland. Über ein Auffanglager für Flüchtlinge in Nürnberg und Rastatt ging es für uns nach Karlsruhe, wo wir eine Wohnung beziehen konnten. Meine Eltern wollten uns Kindern eine neue Chance ermöglichen, wofür sie alles zurückließen. Somit kann ich bestätigen, dass auch mir meine heutige Position sicherlich nicht in die Wiege gelegt wurde. Ausschlaggebend war, dass in meinem Elternhaus der Wert einer guten Bildung immer hoch bemessen wurde. Letztendlich führte mich mein Schulweg über einen Abschluss in den Vereinigten Staaten und dem Abitur in den Studiengang Wirtschaftsingenieurswesen.

Als Michael Aumüller 2011 unerwartet starb, bekamen Sie dann das Angebot, geschäftsführende Teilhaberin eines Unternehmens zu werden. Ging für Sie damit ein Traum in Erfüllung?

Mit Michael Aumüller führte ich zu diesem Zeitpunkt ein freundschaftliches Verhältnis, weshalb die Nachricht ein Schock war. Etwa ein Jahr später hieß es, ich könne seinen Wunsch erfüllen, dass die Aumüller Aumatic GmbH als eigenständiges Unternehmen weiterhin Bestand hat und nicht Teil eines Konzerns wird. Dieses Angebot nahm ich dann zeitnah an und widmete mich ab November 2012 dieser Aufgabe. Zwar hatte ich nicht schon zum Beginn meiner 30er-Jahre damit gerechnet, aber ich hatte immer das Ziel irgendwann Unternehmerin zu werden. Daher sah ich es als einmalige Gelegenheit an, die ich bis heute nicht bereue, wahrgenommen zu haben.

Wie schwierig gestaltete sich die Anfangszeit? 

Aumüller Aumatic war zum Zeitpunkt meines Einstiegs in eine wirtschaftliche und organisatorische Schieflage geraten. Die Strukturen waren auf Michael Aumüller ausgerichtet und sein plötzliches Ableben sorgte für eine schwierige Situation. Dahingehend galt es aus Alternativlosigkeit mit einem schweren Einschnitt schnell zu reagieren. Um zu überleben, mussten 35 Mitarbeiter daher das Unternehmen verlassen. Die Stimmung war selbstverständlich angespannt bis wir über die Konsolidierung hinweg, nach zwei Jahren erstmals die Gewinnzone erreichen konnten.

Was änderte sich für Sie durch die letztjährige Übernahme der alleinigen Geschäftsführung?

Dadurch, dass ich zuvor bereits den Vorsitz der Geschäftsführung innehatte, änderte sich für mich praktisch nichts. Wir hatten auch zuvor schon einen starken Führungskreis. Mit der Benennung der drei Prokuristen sind wir nun auch für den Notfall gut abgesichert.

Wie können sich Leser Ihren Arbeitsalltag in dieser Struktur vorstellen? 

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Er besteht zu einem großen Teil aus Coaching und Trainee Einheiten für Mitarbeiter auf verschiedenen Leveln. Tagtäglich treibe ich Visionen, Innovationen und Zukunftsplanungen voran. Ich konzentriere mich daher auf das Personal vor Ort und trete so nur noch sporadisch in Kundenkontakt. Die dafür notwendige Kommunikation mit unserem Mitarbeiterstab hat sich leider durch Corona erschwert, da sie teils nicht mehr so unmittelbar wie zuvor möglich ist. Dennoch spüre ich weiterhin großes Vertrauen und Mut zum Austausch seitens unserer Mitarbeiter, wenn auch über andere Kanäle als im persönlichen Gespräch.

Welche Ziele haben sie für die Aumüller Aumatic GmbH im Jahr 2022 formuliert? 

Wer es schafft sich in Krisenzeiten gut aufzustellen, kann sich wichtige Marktanteile sichern. Wir legen den Fokus auf eine interne Umstrukturierung im Zuge unserer New Work-Strategie. Zudem planen wir den Bau eines neuen Logistikzentrums. Außerdem wollen wir im Rahmen unseres 50-jährigen Jubiläumsjahres noch mehr zurückgeben, wie durch unsere Spendenaktion.

Stichwort Fachkräftemangel: Was tun Sie, um Fachkräfte für sich zu gewinnen?

Bisher haben wir es glücklicherweise immer geschafft unsere Stellen mit qualifiziertem Personal zu besetzen. Aktuell läuft für lediglich eine kritische Stelle der Suchprozess. Potenzielle Mitarbeiter wollen wir anwerben, indem wir sie auf unser besonderes Arbeitsklima und die Möglichkeit der Mitgestaltung von Innovationen aufmerksam machen.

Worauf legen sie im alltäglichen Miteinander Wert, um diese Arbeitsatmosphäre zu schaffen? 

Wir leben New Work und das nicht erst seit heute. Bei der Implementierung dieser Prinzipien haben wir uns Unterstützung von externen Profis geholt. Die Gestaltung unserer Räumlichkeiten, die betrieblichen Serviceleistungen für unsere Mitarbeiter aber auch die flexible Arbeitszeitgestaltung spiegeln dies wieder. Kostenfreies Obs und Getränke, ein wöchentlich gebuchter Personal Trainer, ein Sommerfest oder unser Kids Day sind Beispiele dafür. Grundsätzlich sagen wir unseren Angestellten, dass sie uns jederzeit mitteilen sollen, was wir tun müssen, damit sie ihre Arbeit bestmöglich gestalten können.

Wie wirken sich die vergangenen zwei Jahre der Pandemie auf ihr Unternehmen aus? Was hat sich geändert?

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Wir haben uns den ersten Meldungen aus China anschließend mit einem Notfallplan vorbereitet. Durch erweiterte Kreditlinien und IT-Maßnahmen waren wir gut gerüstet. Innerhalb eines Tages konnten wir unseren Mitarbeitern in der Verwaltung den Wechsel ins Homeoffice ermöglichen. Allerdings merke ich auch in unserem Unternehmen, dass die fortwährende Pandemie natürlich an den Kräften zehrt. Das lässt sich durch die veränderte Kommunikation leider auch nur bedingt auffangen.

Als Hersteller elektronischer Geräte liegt der Verdacht nahe, dass sie auch mit dem starken Rohstoffmangel zu kämpfen haben. Ist dem so? 

Für Teile bei denen sich früher die Lieferzeit auf einen Monat beschränkte, werden uns heute teilweise Lieferzeiten von zweieinhalb Jahren genannt. Hier dennoch eine vernünftige Lieferfähigkeit aufrecht zu erhalten ist eine echte Herausforderung und erfordert die enge Zusammenarbeit zwischen allen Abteilungen in unserem Unternehmen. Vor Ende des Jahres rechne ich nicht mit einer Entspannung auf dem Markt. Unsere Preise mussten wir zum Jahreswechsel um sechs Prozent erhöhen, nachdem wir es lange geschafft haben die steigenden Kosten durch interne Maßnahmen aufzufangen.

Abschließend noch eine persönliche Frage: Wie schalten sie als Geschäftsführerin am besten ab? 

Dies gelingt mir durch Zeit, die ich mit meiner Familie verbringe, aber auch indem ich mich ehrenamtlich engagiere. Aus diesen freiwilligen Tätigkeiten schöpfe ich enorm viel positive Energie und kann etwas zurückgeben. Außerdem möchte ich nie auf der Stelle stehen bleiben und bilde mich abseits der Arbeitswelt gerne weiter, um im Kopf jung zu bleiben.

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