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Die großen Veränderungen unserer Zeit wirken auf die Geschäftsmodelle internationaler Unternehmensgruppen. Wachstumschancen im Ausland sind vielfältig, während hier bei uns derzeit eher verhalten investiert wird. Internationale Unternehmensgruppen reflektieren diese Veränderungen in der Kosten- und Gewinnallokation, letztlich also in ihren Verrechnungspreissystemen.
Diese Veränderungen führen zumeist auch zu einer Veränderung von Funktionen, Risiken und Wirtschaftsgütern an den Standorten der Unternehmensgruppe. Damit daraus keine „Fallstricke“ bei Zöllen und im Bereich der Gewinnsteuern werden, gilt es das Verrechnungspreissystem proaktiv und vorausschauend auf solche Transformationsprozesse anzupassen. Denn ohne eine reflektierte Veränderung können schnell Sachverhalte dem Grunde und der Höhe nach entstehen, die von den Finanzverwaltungen der betroffenen Staaten als sog. „Funktionsverlagerung“ oder „Geschäftschancenverlagerung“ gesehen werden. Und die Zollbehörden passen möglicherweise rückwirkend den Zollwert an.
Aus der Perspektive des Unternehmers sind Steuern und Abgaben ein Kostenelement. Unnötige Risiken einer Kostenmehrung zu vermeiden, gehört zu den Grundaufgaben der ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleitung, genauso wie der pflichtbewusste Umgang mit Regelwerken, Vorschriften und Gesetzen in den jeweiligen Ländern (Compliance) – mithin auch im Bereich der Zölle und der Steuern. Das verlangen Behörden, Eigentümer und Investoren, aber auch Mitarbeiter und die Verantwortungsträger in den unternehmerischen Einheiten.
Zunehmend wirken hier die Abwägungsfragen zwischen Zöllen und den Gewinnsteuern in den Fokus. Dies trifft umso mehr zu, je größer der Wertschöpfungsanteil einer Unternehmensgruppe im Ausland liegt und die Lieferbeziehung zu physischen Waren an Bedeutung verliert, während örtliche kundenbezogene Dienstleistungen zentral für den Erfolg sind. Geschäftsmodelle der Unternehmensgruppen von heute und erst recht in der Zukunft sind global konzipiert, werden aber lokal mit Ressourcen ausgestattet. Also findet Wertschöpfung zunehmend lokal statt. Dazu zählen nicht nur einfache produktive Tätigkeiten oder lokale Distributionsfunktionen, sondern eben organisatorisch komplexe Produktions- und Implementierungsprozesse der jeweiligen Produkt- und Dienstleistungslösung einer internationalen Unternehmensgruppe.
Wir raten den Geschäftsführern sowie den Finanz- und Vertriebsvorständen diese Veränderungen in den Verrechnungspreissystemen zu reflektieren. Für den praktischen Umgang mit diesen Herausforderungen sollten Entscheidungsträger entlang des Geschäftsmodells das Verrechnungspreissystem „nachjustieren“, um das Price Setting und die sich anschließenden Angemessenheitsbeurteilungen angepasst an das Geschäftsmodell und rechtssicher zu gestalten. Wenn dann noch die Vertragsmodelle und Berichtsbausteine für die örtlichen Compliance-Aufgaben in den jeweiligen Ländern auf die neuen Verhältnisse im Verrechnungspreissystem angepasst werden, ist man hinreichend gut aufgestellt, um im globalen Wettbewerb mit der internen Organisation der Unternehmensgruppen zu bestehen.
Im Übrigen fordern manche dieser Anpassungsprozesse an die Herausforderungen unserer Zeit auch Sanierungsmaßnahmen in der Unternehmensgruppe. Vielleicht werden sogar neue Investoren benötigt. Wer zeigen kann, dass sein Verrechnungspreissystem dem zukünftigen Geschäftsmodell standhält und auch „compliant“ mit örtlichen Steuervorschriften ist, erhöht den Wert seiner Gruppe und letztlich auch die Bereitschaft des interessierten Investors diese neuen Wege mit Leidenschaft und Eigenkapital zu gehen.
