Beratung: „Wie ziehe ich einen Inhouse-Consultant heran?“

Um die Frage zu beantworten, sollte man sich zunächst vor Augen führen, welche Ziele durch den Einsatz von Beratern klassischer Weise verfolgt werden: häufig werden Berater dann eingesetzt, wenn man eine Fragestellung mit „frischem“ und objektiven Blick analysieren möchte, wenn ein Wissenstransfer aus anderen Unternehmen oder Branchen stattfinden soll (der oft zitierte „Blick über den Tellerrand“) oder wenn es sich um Projekte handelt, für deren zeitlich begrenzte Umsetzung (was ja die Definition eines Projektes ist) keine internen Ressourcen aufgebaut werden sollen oder können.

Wenn Sie sich sogenannte Inhouse Consultants heranziehen möchten, bieten sich mit Blick auf die genannten Einsatzzwecke zwei Optionen an: Wahlweise der Einsatz von talentierten Uni- oder Hochschulabsolventen mit starker Affinität zum Projektmanagement und bestenfalls einer „Generalisten-Ausbildung“ (breites Wissensspektrum anstatt Expertenkenntnissen in nur einem einzelnen Fachgebiet), oder alternativ die Rekrutierung von erfahrenen Unternehmensberatern, die von einer externen in eine interne Beratung wechseln möchten.

Egal welches Modell Sie wählen – wichtig ist dabei aus meiner Sicht, dass Sie eine klare Trennung von operativem Tagesgeschäft und interner Beratung sicherstellen. Sobald ein interner Berater zusätzlich Linientätigkeiten ausübt, droht er seine Stellung als „neutrale und beratende Instanz“ zu verlieren. Aus diesem Grund ist es auch schwierig, Mitarbeiter aus einer Linientätigkeit in eine Rolle als interner Berater zu überführen, da es hier häufig zu Vermischungen kommt (ehemalige Teamkollegen werden von derselben Person auf einmal „beraten“). Um eine organisatorische Trennung sicherzustellen, werden interne Beratungseinheiten in der Praxis häufig in dezidierten Service-Gesellschaften verortet.

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