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Unternehmen als Stabilitätsanker
Menschen brauchen Heimat, um sich sicher zu fühlen und mit anderen verbunden zu sein. Daran ändert auch die Digitalisierung nichts. Orte und Räume der Begegnung werden jedoch im beruflichen wie im privaten Kontext stärker digitalisiert. Dies gilt auch für den physischen Arbeitsplatz, wie wir ihn kennen, und damit für die Qualität unserer Zusammenarbeit.
„Einen Ort haben, wo man gerne hingeht“, so formulierte Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer-Institut IAO Stuttgart in ihrem Vortrag (28.11.2016 IHK Ulm) ihr Bild eines guten Arbeitsplatzes. Der Weg in die digitale Transformation kann – je nach Tempo, Ausgestaltung und Beteiligung der Belegschaft – diesen Ort bedrohen. Es lohnt sich, geplante Veränderungen vorab auf Einfluss und Folgen für die dahinter stehenden Bedürfnisse zu prüfen.
Das SCARF-Modell
Der amerikanische Unternehmensberater David Rock zählt in seinem Buch „Brain at Work“ mit dem SCARF-Modell fünf Gebiete sozialer Erfahrungen auf, die das Gehirn für überlebenswichtig hält. SCARF setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe zusammen:
Wie können diese Erfahrungen zu Erfolgsfaktoren für eine gelingende Zusammenarbeit werden?
1. Erfolgsfaktor Status
Im letzte Woche erschienenen Artikel „Mitarbeiter zum Wandel befähigen“ wurde erläutert, warum Veränderungen statusbedrohend wirken können. Wie könnte Status in digitalisierten Unternehmen aussehen? Status wird sich weniger physisch (Eckbüro, Parkplatz, Chaos auf dem Schreibtisch), sondern stärker als sichtbare Kompetenz für Kommunikation oder Problemlösung zeigen. Status könnte durch eine stärkere Teilhabe an Entscheidungen erwachsen, durch neue attraktive Rollen oder durch gefragtes Prozesswissen.
Das Technologieunternehmen Trumpf in Ditzingen setzt beispielsweise auf das sogenannte Reverse Monitoring „Alt lernt von Jung“: Die ältere Generation gibt ihr Erfahrungswissen an die jüngere Generation weiter. Gleichzeitig vermitteln die Jüngeren Umgang und Handhabe neuer digitaler Techniken und Kommunikationskanälen. Beide Gruppen erleben sich als Gebende und Nehmende.
2. Erfolgsfaktor Sicherheit
Wenn Unternehmen auch zukünftig in einem zunehmend unberechenbaren Umfeld Sicherheit vermitteln wollen, können folgende Fragen hilfreich sein: Wie erleben Mitarbeiter Zugehörigkeit, die nicht an physische Anwesenheit gebunden ist? Welche Formen der Kommunikation unterstützen das Bedürfnis nach Stabilität, und wie werden diese bei uns organisiert? Wo findet der tatsächliche Raum der Zusammenarbeit statt? Gibt es für die Belegschaft „Heimatorte“, zum Beispiel lokale Offices, die vielleicht von mehreren Unternehmen gemeinsam betrieben werden?
Rainer Wunderlich ist Professor an der Hochschule Pforzheim und forscht unter anderem zum Thema „kollaboratives Miteinander“. Er plädiert dafür, gemeinsam verbindliche Grundverhaltensregeln festzulegen, die dem – physischen wie virtuellen – Miteinander einen Rahmen geben.
3. Erfolgsfaktor Autonomie
Arbeit in selbstorganisierten Netzwerken mit dezentraler Entscheidungsfindung unterstützt das Bedürfnis nach Autonomie. Dadurch steigt die Selbstverantwortung des Einzelnen. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter und Teams gesund führen, sehen sich zunehmend in der Rolle als Unterstützer, als Ermöglicher („Enabler“), oder als Coach.
Dieses Führungsverständnis unterstützt Selbstbestimmung in der Zusammenarbeit. Hierarchische Machtdemonstrationen (nur der Chef entscheidet, Kontrolle ist besser als Vertrauen, Teams dürfen nicht zu selbstbewusst werden…) sind Gift für das Streben nach Autonomie. Autonomie wird nur dann zum Erfolgsfaktor, wenn Führung danach ausgerichtet ist, Menschen den Rücken frei zu halten, damit sie ihre Arbeit gut machen können. Das klingt sehr einfach. Eine ernst gemeinte Umsetzung dieser Haltung würde in der Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften, wie sie immer noch aktuell ist, einen Paradigmenwechsel auslösen.
4. Erfolgsfaktor Verbundenheit
Aufgaben werden stärker als bisher in Netzwerken organisiert und im Team ausgeführt werden. Viele Beschäftigte werden Mitglied in mehreren Teams sein. Teams werden unternehmensübergreifend mit externen Experten, mit Kunden- oder Lieferantenmitarbeitern oder mit Crowdworkern ergänzt und angereichert werden.
Dafür braucht es soziale Kompetenz und genügend Prozesswissen, um mit anderen Teammitgliedern und Netzwerkpartnern Verbindungen eingehen zu können. Das Umfeld wird mehrdeutiger, indem Teamformen, und -rollen immer wieder wechseln. Es gibt virtuelle und physische Teams, lösungsorientierte Kurzzeitteams, hierarchieübergreifende Teams, unternehmensübergreifende Teams, interkulturelle Teams, agile Teams, selbstorganisierte Teams…
Ein Erfolgsfaktor dafür ist die Teamfähigkeit aller Beteiligten, die viel weiter gefasst wird als bisher. Teamfähigkeit muss systematisch gefordert, gefördert, entwickelt, geübt und immer wieder reflektiert werden. Am besten vorgelebt top down von der obersten Führungsebene.
5. Erfolgsfaktor Fairness
Fairness ist die Wahrnehmung gerechter Beziehungen zwischen Menschen. Fairness ist immer subjektiv. Es kommt besonders darauf an, ob der Veränderungsprozess zum digitalen Unternehmen als fair wahrgenommen wird. Fairness bedeutet dabei Transparenz und gerechter Umgang mit den Beschäftigten. Ein Erfolgsfaktor für Fairness und Transparenz ist die betriebliche Mitbestimmung, sei es in der Arbeit mit dem Betriebsrat oder in der Einbeziehung der Belegschaft auf dem Weg in den Wandel.
(Literatur: www.arbeitenviernull.de, David Rock: Brain at Work. Campus, Frankfurt 2011)
