Nadja Henrich

Wie Sie Mitarbeiter nachhaltig an Ihre Organisation binden können

Es ist hinlänglich bekannt, dass der Fachkräftemangel Unternehmen immer mehr vor die Herausforderung stellt, gute Köpfe zu gewinnen. In dem War of Talents geht es genauso darum, Mitarbeiter und Führungskräfte an ihre Organisation zu binden, und zwar nachhaltig. Nadja Henrich von NH Beratung und Coaching erklärt wie.

Ein zunehmendes Problem stellen die latent Wechselwilligen dar, die nicht wirklich suchen, aber bereit sind zu wechseln, wenn sie ein attraktives Angebot bekommen. Bei der Generation „junge Arbeitnehmer“ werden berufliche Entscheidungen deutlich kürzer getroffen, für sie ist der Wunsch nach stetiger Veränderung zu groß.

Was können Sie also tun, um dem entgegen zu wirken?

1. Schaffen Sie eine werteorientierte Unternehmenskultur, die Sie in den Mittelpunkt Ihres täglichen Handelns stellen. Die zentralen Protagonisten sind Unternehmenslenker, Führungskräfte und HR. Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit und Wertschätzung sind unverzichtbar, wenn Sie eine Organisation sein wollen, in der Menschen gerne arbeiten und sich entfalten können. Misstrauen war schon immer ein schlechter Begleiter.

2. Menschen suchen eine verantwortungsvolle und sinnstiftende Aufgabe. Verantwortung übernehmen zu dürfen, versetzt Menschen in Aktion. Sie werden sich für ihren Bereich einsetzen und diesen weiterentwickeln. Sie identifizieren sich damit. Das setzt jedoch auch voraus, dass Führungskraft, Kollegen und Organisation dies unterstützen. Und schon sind wir wieder beim Vertrauen – Zutrauen braucht Vertrauen!

3. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeiter wie ihre Leistung mit dem Unternehmenserfolg korreliert. Wie können Sie einen wertvollen Beitrag leisten, um das Zukunftsbild und die Ziele der Organisation zu erreichen? Geben Sie Orientierung und schaffen Sie Transparenz.

4. Damit Ihre Führungskräfte erfolgreich sein können, brauchen diese ebenso Verantwortung, Entscheidungskompetenz und ein klares Führungsverständnis. Sie leben ihre Führungskultur und Werte – sie haben Vorbildfunktion. Tragfähig wird es nur sein, wenn Sie Ihre Werte und Ihr Führungsverständnis gemeinsam erarbeiten. Das sorgt für Commitment, nicht, wenn sie von außen etwas übergestülpt bekommen. 

5. Führungskräfte bedürfen eines ehrlichen Interesses an Führung. Öfters erlebe ich es, dass Mitarbeiter total motiviert ihre neue Aufgabe antreten und der größte Demotivator ist die Führungskraft. Sie hält ihren Mitarbeiter eher klein und ist nicht interessiert ihn zu fordern und zu fördern.

6. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter. Fordern ist vergleichsweise leicht. Delegieren Sie und übertragen Sie somit Verantwortung. Delegieren klingt selbstverständlich – die Praxis zeigt jedoch, hier besteht noch viel Luft nach oben, weil Führungskräfte ungern von ihren Fachthemen loslassen.

7. Fördern Sie Ihre Mitarbeiter. Das ist schon anspruchsvoller. Denn mit dem Gießkannenprinzip werden sie nicht den gewünschten Effekt erzielen. Setzen Sie eine gezielte und individuelle Mitarbeiter-Entwicklung auf. Das kann auf der einen Seite allgemeine Aspekte wie das Mitarbeiter- und Fördergespräch enthalten. Auf der anderen Seite ergänzen Sie es zum Beispiel um eine werteorientierte Potenzialanalyse, die ihnen eine präzise Standortbestimmung zu den Fähigkeiten, Neigungen und Potenzialen ihrer Mitarbeiter gibt; zudem fördert sie die Reflexion des Teilnehmers. Darauf aufbauend entwickeln Sie Karriere- bzw. Entwicklungspläne – so ist Weiterentwicklung zielgerichtet. Binden Sie auch hier den Betroffenen ein, denn schließlich geht es um ihn.

8. Um Reflexion geht es auch bei den Unternehmenslenkern und Führungskräfte. Es braucht den Raum, „wo stehe ich, wo will ich hin, was läuft gut, worin kann ich mich verbessern?“ Hier gehört es auch dazu, die eigene Rolle regelmäßig zu reflektieren, denn sie verändert sich wie alles andere auch. Eine Führungskraft, die in einem 1 Jahr in Rente geht, sollte ihren Fokus darauflegen, wie sie ihre Kollegen befähigen kann, ihre Aufgaben zu übernehmen. In der Praxis bleiben zu viele auf ihrem Herrschaftswissen sitzen bis es unrealistisch wird, Kompetenz und Wissen zu teilen. 

Investieren Sie in sich, Ihre Mitarbeiter sowie in Führung. Es wird sich definitiv bezahlt machen. Es wird Sie nachhaltig in Ihrer Arbeitgeberattraktivität stärken und dazu beitragen, dass Sie Talente binden und auch finden.

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Nadja Henrich

Wie Sie Mitarbeiter nachhaltig an Ihre Organisation binden können

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Ein zunehmendes Problem stellen die latent Wechselwilligen dar, die nicht wirklich suchen, aber bereit sind zu wechseln, wenn sie ein attraktives Angebot bekommen. Bei der Generation „junge Arbeitnehmer“ werden berufliche Entscheidungen deutlich kürzer getroffen, für sie ist der Wunsch nach stetiger Veränderung zu groß.

Was können Sie also tun, um dem entgegen zu wirken?

1. Schaffen Sie eine werteorientierte Unternehmenskultur, die Sie in den Mittelpunkt Ihres täglichen Handelns stellen. Die zentralen Protagonisten sind Unternehmenslenker, Führungskräfte und HR. Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit und Wertschätzung sind unverzichtbar, wenn Sie eine Organisation sein wollen, in der Menschen gerne arbeiten und sich entfalten können. Misstrauen war schon immer ein schlechter Begleiter.

2. Menschen suchen eine verantwortungsvolle und sinnstiftende Aufgabe. Verantwortung übernehmen zu dürfen, versetzt Menschen in Aktion. Sie werden sich für ihren Bereich einsetzen und diesen weiterentwickeln. Sie identifizieren sich damit. Das setzt jedoch auch voraus, dass Führungskraft, Kollegen und Organisation dies unterstützen. Und schon sind wir wieder beim Vertrauen – Zutrauen braucht Vertrauen!

3. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeiter wie ihre Leistung mit dem Unternehmenserfolg korreliert. Wie können Sie einen wertvollen Beitrag leisten, um das Zukunftsbild und die Ziele der Organisation zu erreichen? Geben Sie Orientierung und schaffen Sie Transparenz.

4. Damit Ihre Führungskräfte erfolgreich sein können, brauchen diese ebenso Verantwortung, Entscheidungskompetenz und ein klares Führungsverständnis. Sie leben ihre Führungskultur und Werte – sie haben Vorbildfunktion. Tragfähig wird es nur sein, wenn Sie Ihre Werte und Ihr Führungsverständnis gemeinsam erarbeiten. Das sorgt für Commitment, nicht, wenn sie von außen etwas übergestülpt bekommen. 

5. Führungskräfte bedürfen eines ehrlichen Interesses an Führung. Öfters erlebe ich es, dass Mitarbeiter total motiviert ihre neue Aufgabe antreten und der größte Demotivator ist die Führungskraft. Sie hält ihren Mitarbeiter eher klein und ist nicht interessiert ihn zu fordern und zu fördern.

6. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter. Fordern ist vergleichsweise leicht. Delegieren Sie und übertragen Sie somit Verantwortung. Delegieren klingt selbstverständlich – die Praxis zeigt jedoch, hier besteht noch viel Luft nach oben, weil Führungskräfte ungern von ihren Fachthemen loslassen.

7. Fördern Sie Ihre Mitarbeiter. Das ist schon anspruchsvoller. Denn mit dem Gießkannenprinzip werden sie nicht den gewünschten Effekt erzielen. Setzen Sie eine gezielte und individuelle Mitarbeiter-Entwicklung auf. Das kann auf der einen Seite allgemeine Aspekte wie das Mitarbeiter- und Fördergespräch enthalten. Auf der anderen Seite ergänzen Sie es zum Beispiel um eine werteorientierte Potenzialanalyse, die ihnen eine präzise Standortbestimmung zu den Fähigkeiten, Neigungen und Potenzialen ihrer Mitarbeiter gibt; zudem fördert sie die Reflexion des Teilnehmers. Darauf aufbauend entwickeln Sie Karriere- bzw. Entwicklungspläne – so ist Weiterentwicklung zielgerichtet. Binden Sie auch hier den Betroffenen ein, denn schließlich geht es um ihn.

8. Um Reflexion geht es auch bei den Unternehmenslenkern und Führungskräfte. Es braucht den Raum, „wo stehe ich, wo will ich hin, was läuft gut, worin kann ich mich verbessern?“ Hier gehört es auch dazu, die eigene Rolle regelmäßig zu reflektieren, denn sie verändert sich wie alles andere auch. Eine Führungskraft, die in einem 1 Jahr in Rente geht, sollte ihren Fokus darauflegen, wie sie ihre Kollegen befähigen kann, ihre Aufgaben zu übernehmen. In der Praxis bleiben zu viele auf ihrem Herrschaftswissen sitzen bis es unrealistisch wird, Kompetenz und Wissen zu teilen. 

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