Veränderungsfähigkeit im Unternehmen

Die zentrale Frage von Menschen in Veränderungsprozessen lautet: „Was bedeutet die Veränderung für mich persönlich?“ Veränderungen müssen deshalb begleitet werden, um deren Sinnhaftigkeit verständlich zu machen. Dies ist eine zentrale Herausforderung für Führung und Management. Gerade die Generation der Babyboomer muss aktiv in Veränderungsprozesse mitgenommen werden. Wenn der oft mühsam erkämpfte Einflussbereich bedroht wird, ohne dass glaubwürdig vermittelt werden kann, wie der Zugewinn aussieht, überwiegen Ängste, Widerstand und Ablehnung. 

Die Bereitschaft zu Veränderungen ist dann gering, wenn

• Macht und Status in der Organisation nicht an Veränderungsbereitschaft gekoppelt sind
• Veränderungen langjährige informelle Machtverhältnisse in Frage stellen
• Eine kritische Masse von Mitarbeitern darin wenig persönliche Vorteile sieht

Veränderungsbereitschaft wird dann nicht belohnt, wenn

• immer gleiche Abläufe, Denkweisen und Routinen positiv sanktioniert sind
•  Veränderungen in einem hierarchischen Umfeld nur „von oben“ zu kommen haben
• keine Akzeptanz für Fehler im Umfeld von Veränderungen vorhanden ist

Veränderungswünsche werden nicht gewürdigt, wenn

• Der Einzelne hinter der Organisation (Team, Abteilung, Bereich) zurückstehen muss
• Normalität und Sicherheit in der Berechenbarkeit des Gleichbleibenden liegt
•  Veränderungsideen Einzelner von Kollegen, Teams oder Führungskräften als Angriff auf das bestehende System, auf die „Ordnung“, erlebt werden

Zudem bleiben Veränderungsprozesse stecken oder scheitern, wenn sich der Wandel nur auf das einzelne Individuum beschränkt. Das System Unternehmen mit seinen Strukturen, Prozessen und Regeln, aber auch mit seiner Definition von Erfolg, Macht und Teilhabe, bleibt dann mehr oder weniger unangetastet.

 Dazu einige Fragen zur Veränderungskultur, die Firmen sich zum Beispiel in einem Auftakt-Workshop zum Change stellen sollten:

1. Unsere Führungskräfte belohnen Verhalten, das…

2. Unsere Organisation und Strukturen erleichtern Veränderungen, indem…

3. Ein guter Nährboden für Veränderung bei uns ist …

4. Für unsere Mitarbeiter sind Veränderungen verstehbar, handhabbar und sinnhaft, wenn …

5. Frühere, geglückte Veränderungsvorhaben bei uns gelangen, weil…

Verändern bedeutet Statusänderung

Verändern bedeutet Lernen. Lernen schafft, zumindest anfänglich, erst einmal Unsicherheit in der Organisation und beim Einzelnen. Viele Mitarbeiter haben sich in der Vergangenheit Status und Besitzstand „erarbeitet“, der Sicherheit und Zugehörigkeit gibt. Auch Wissen – Expertenwissen, Erfahrungswissen, exklusives Wissen – bedeutet Status. Change-Prozesse im Unternehmen verändern diesen Status quo ins Ungewisse, in die Unsicherheit. Ein „Gegenwert“, quasi die persönliche Rendite, ist anfangs noch nicht absehbar. Eine Frage im Zuge der Transformation lautet deshalb, wie sich zukünftiger Status zeigen könnte – sei es durch stärkere Teilhabe an Entscheidungen, durch neue interne Rollen (z.B. als Wissensmentor), durch gefragtes Prozesswissen oder durch die Kompetenz, unterschiedliche Stakeholder gut ausbalancieren zu können.

Emotionen in Veränderungsprozessen

Ohne innere Beteiligung ist kein Mensch zu einer Veränderung zu bewegen. Viele Führungskräfte gehen immer noch davon aus, dass sich Menschen im Arbeitsleben „auf der Sachebene“ und damit in einem rein funktionalen Raum aufhalten. Executive Coach Angelika Leder stellt in ihrem Buch „Wie Zahlenmenschen ticken“ fest: 

 „Zahlenorientierte Manager wissen zwar, dass sich jedes Handeln auf der Sach- und der Beziehungsebene auswirkt, aber sie handeln oft nicht danach. Sie unterschätzen die Mehrdeutigkeit von Kommunikation und die Bedeutung von Empathie. Viele Zahlenorientierte haben die unbewusste Grundannahme, dass Emotionen nicht ins Unternehmen gehören. Diese Annahme ist kontraproduktiv. Wer Emotionen aus Unternehmen heraushalten will, kann an ihnen scheitern.“ 

Den Wandel einbinden

Veränderungsprozesse im Unternehmen, wie sie durch die digitale Transformation ja zwangsläufig initiiert werden, können gerade anfangs von den Mitarbeitern als krisenhafte „Gefahrmomente“ erlebt und abgelehnt werden. Der technische Wandel muss deshalb in ein professionelles Veränderungsmanagement eingebunden sein und entsprechend kommuniziert bzw. moderiert werden.

Wer seine Belegschaft zum Wandel bewegen und ermutigen will, bleibt besser nicht auf der individuellen Ebene des Mitarbeiters stecken. Klüger ist es, einen ganzheitlichen Change-Prozess aufzusetzen. Dieser betrachtet nicht nur Mensch und Maschine, sondern steuert auch die notwendige Weiterentwicklung von Strukturen, Prozessen und der (Veränderungs-)Kultur des Unternehmens – Bedürfnisse und Emotionen inklusive. Patentrezepte gibt es dazu nicht, dafür viel Raum für Entdeckungen, Austesten, aus Fehlern lernen und als Unternehmen gemeinsam wachsen.

Literatur: Leder, Angelika: Wie Zahlenmenschen ticken. München, Hanser 2012