Interview zum Masterplan

Erhardt+Leimer zwischen China, USA und Europa: der Machtkampf

100 Jahre ist das Augsburger Unternehmen erfolgreich am Markt tätig, suchte früh das Ausland. Geschäftsführer Dr. Michael Proeller war bei uns zu Gast und erzählte, wie man richtige Entscheidungen trifft, was den Mittelstand aus China und den USA erwartet und wie sein Masterplan aussieht.

Was braucht man als Unternehmen, um so lange so erfolgreich zu bleiben?

Dr. Michael Proeller: Viel Geduld, Durchhaltevermögen, den unerschütterlichen Glauben an das Unternehmen selbst und die Idee, die man hat. Wir bei E+L sind zum Glück in der – nicht immer – komfortablen Lage, ein Familienunternehmen zu sein mit relativ langen Zyklen, was uns erlaubt, den langfristigen Erfolg des Unternehmens immer im Auge zu haben und vorwärts zu gehen. Sie müssen von 10 Entscheidungen 6 richtig machen. Wenn nur 4 falsch sind, überleben Sie.

Ist das die Idee? Von 10 nur 6 richtig machen?

Man strebt natürlich nach Perfektion und versucht, 10 richtig zu machen, aber das geht nicht. Wir sind ein Familienunternehmen. Kostendisziplin ist angesagt. Wir sind kein Konzern, wir leisten uns keine Stäbe, sodass viele Entscheidungen in kleinen Führungszyklen relativ operativ und zügig getroffen werden. Da keiner von uns allwissend ist, kann es sein, dass ein Techniker eine kaufmännische Entscheidung trifft und umgekehrt. Dass das nicht immer 100 Prozent ins Schwarze trifft, dürfte logisch sein. In den meisten Fällen haben wir aber die richtigen Entscheidungen getroffen.

Und wie geht das, die richtige Entscheidung zu treffen?

Was uns wirklich hilft, sind eigentlich drei Säulen, auf denen das Unternehmen ruht.

Das war zum einen, eine immer schon ganz langfristige Strategie, sowohl in der Industrie mit der Erhardt+Leimer GmbH, als auch im Handwerk  mit der E+L Elektroanlagen GmbH, als einer der größten Handwerksbetriebe in Schwaben stark aufgestellt zu sein.

Die zweite starke Säule: Wir haben im Industriebereich einen extrem globalen Footprint. Das ist der Verdienst von Frau Leimer, die bereits in den 1960er Jahren begonnen hat, das Unternehmen zu globalisieren. Wir verfügen derzeit über 19 Tochtergesellschaften auf der ganzen Welt. Wir sind in jedem größeren Industrieland mit eigenen Mitarbeitern, teilweise eigenen Werken, vertreten. Ich glaube, das ist in der heutigen Zeit sehr, sehr wichtig.

Und: Sie müssen in den dynamischen Branchen sein. Es bringt nichts, wenn Sie Ferraris bauen wollen, aber nur Acker vor sich haben, auf dem  eigentlich Traktoren zum Einsatz kommen müssen. Wir kommen ja traditionell aus der Augsburger Textilindustrie heraus. Deswegen hat das Unternehmen seine Wurzeln hier. Mit der aufkommenden Krise der Augsburger Textilindustrie war es eine sehr gute Entscheidung von Frau Leimer, dass wir in die benachbarte Branche gehen müssen. Wir beschäftigen uns ja eigentlich mit etwas ganz Simplen. Alles, was an Bahnen produziert wird, steuern wir. Links, rechts, oben, unten. Das kam eben aus der Textilindustrie, wo die Stoffe durchlaufen oder auch beim Zeitungsdruck. Die damalige MAN Druckmaschinen AG wurde so zu einem unserer Großkunden in Augsburg.

Wie zog sich dieser Wandel fort?

Vom Zeitungsdruck zur Papierindustrie, in die Verpackungsindustrie. Alles, was an laufenden Bahnen produziert wird, wird mit dem Faktor 10 schneller produziert als wenn sie es als Einzelstück fertigen. Das Ansinnen einer jeden Produktion ist, möglichst viel und qualitätskonform herzustellen. Überall wo Bahnen laufen, steuert E+L mit Sensorik und intelligenter Aktorik. Das ist unser Geschäftsmodell. Das betrifft Reifen, Batterien und bald auch Handys. Wir haben also Kunden und Branchen, die in einem extrem wachsenden Zukunftsmarkt tätig sind. Das macht mich extrem zuversichtlich.

Diese Kunden sitzen ja auf der ganzen Welt und Sie sind vor Ort: Ist es heute schwieriger, ins Ausland zu gehen, als damals?

Früher war das einzige, was notwendig war, ein bisschen Geld und Geduld. In den 70er, 80er Jahren war Europa der Nukleus der Welt. Sowohl geistig als auch kapitalmäßig. Da wird es heute für den Mittelstand Probleme geben, der noch nicht im Ausland ist. Wenn Sie heute nach Amerika gehen, werden Sie Schwierigkeiten bekommen. Wenn Sie nach Indien und China gehen, werden die Schwierigkeiten noch größer. Sie treffen auf Geschäftspartner, die inzwischen mehr oder weniger das gleiche Wissen haben wie Sie. Sie brauchen uns nicht mehr so sehr, wie vor zehn Jahren.

Sie haben starke Kapital-Verkehrs-Kontrollen. Wenn Sie im Ausland einen Ingenieur haben wollen, der Ihre Hightech-Produkte verkaufen soll – und Sie kommen nur mit Hightech weiter – dann kostet Sie dieser Ingenieur auch 70.000 bis 100.000 Euro im Jahr, aber den können Sie nicht kontrollieren. Sie müssen rüber fahren, die IT machen, bürokratische Hürden überwinden, Transferpreise und Zoll zahlen, lokale Gesetze und Regulierungen beachten, etc. Das kann ein kleines Unternehmen heute nicht mehr leisten.

Wie gelingt es dennoch?

Sie brauchen heute ein gewisses Kapital, einen gewissen „Organisational Slack“, und natürlich die Leute vor Ort. 70 Prozent der Arbeitsplätze in der Region Augsburg-Land sind in der Produktion. Das sind Unternehmen zwischen 30 und 70 Mitarbeitern. Wie wollen Sie da die Zeit erübrigen, nach Indien oder China zu fahren, um ein Geschäft aufzubauen? Sie brauchen Zeit, Geld, müssen Ihre Partner überzeugen. Es ist utopisch zu denken, dort jemanden zu treffen und ihm viel Geld für Ihre Geschäftsidee anzuvertrauen.

Dafür finde ich die Rolle der IHK sehr gut. Die kann hier Coach und Berater sein. Sie kann die Rahmenbedingungen für Unternehmen durchaus erarbeiten, damit sie den Schritt gehen können. Denn der Schritt ist dringend notwendig.

Sind wir zu spät dran, China zu fokussieren?

Es hätte wesentlich früher auf jede politische Agenda gehört. Wir in Deutschland und Europa sind sehr abhängig von der Globalisierung, vom Export. Die USA reindustrialisieren sich, China ist die zweitstärkste Wirtschaftsmacht der Welt, insofern werden traditionelle Absatzmärkte schwinden. Wir müssen hier wirtschaftlich wirklich handeln und uns auf beide Blöcke zubewegen, die Chancen dort überwiegen die Risiken.

Und wo ins Ausland muss der Mittelstand?

Sie müssen sich fragen: Wo sind die Absatzmärkte? Bestimmt nicht mehr in dem Masse in Europa, wie in der Vergangenheit. Bestimmt nicht Russland, da wird nur noch Rohstoff verarbeitet. Aber Asien ist der Absatzmarkt für unsere schwäbischen Produkte. Wir, E+L, machen ungefähr 35 Prozent unseres Umsatzes in China. Wenn China hustet, haben wir ein Problem. Das versuchen wir zu kompensieren, durch eine gewisse Wertschöpfung und Know-how Aufbau vor Ort.

Wo kann Deutschland, kann sich Erhardt+Leimer zukünftig positionieren, um die Technologie der Zukunft hier zu entwickeln?

Wir werden niemals den Kosten- und Preiswettbewerb speziell in Asien gewinnen. Unser Thema muss daher sein, über Künstliche Intelligenz nach vorne zu kommen. Das ist das Thema, wo wir uns profilieren können. Künstliche Intelligenz, Vernetzung, Automatisierung, Brainware – da müssen wir hin.

Und wie?

Dazu braucht es qualifizierte Leute aus dem MINT-Bereich. Da macht die Hochschule in Augsburg und die Universität einen hervorragenden Job. Neben der ganzen akademischen Ausbildung braucht es aber auch handwerkliche und gewerbliche Ausbildung. Vor zwei Jahren hatten wir erstmals in Deutschland mehr Studienanfänger als Azubis. Das ist fatal. Diese Akademisierung sehe ich kritisch, denn sie wird uns die Wertschöpfung nehmen. Diese aber brauchen wir, wenn vielleicht auch nicht in den Strukturen wie bisher.

Das heißt für Erhardt+Leimer: Wir gehen auf all diese neuen Trends. Es ist unserer Aufgabe, hier in Augsburg die Software-Plattformen zu machen, die Sensorik zu entwickeln, die Intelligenz zu entwickeln um diese erfolgreich auf den internationlen Märkten verkaufen zu können. Hier konzentrieren wir uns also dann auf das, was wir können: Internet of Things, Automatisierung, Intelligente Sensorik, Kameratechnik, Antriebstechnik etc. Das sollte, denke ich, auch der Blue Print für jedes Technologie-Unternehmen hier in der Region sein.

Hat auch Europa einen solchen Blue Print beziehungsweise einen Masterplan?

Europa hat keinen wirtschaftlichen Masterplan. Die Tendenz ist in den letzten Jahren sogar eher schlimmer geworden. Es hat sich auf wirtschaftlicher Ebene nichts getan. Das ist aber nicht Aufgabe eines Unternehmers, politische Entscheidungen anzuzweifeln. Man muss damit leben.

Doch die anderen zwei haben ihre Masterpläne weitergetragen. China beispielsweise arbeitet an einer Zielsetzung: Wir erobern den europäischen Markt mit unseren Produkten. Sie stellen dafür Infrastruktur zur Verfügung, kaufen sich in Häfen ein, Beispiel neue Seidenstraße, – die haben einen ganz langfristigen Plan und der heißt wirtschaftliche Dominanz. Das ist ihr gutes Recht.

Oder schauen Sie nach Amerika. Nach der Finanzkrise gab es eine Re-Industrialisierung des Landes. Sie haben festgestellt, sie können nicht von Finanzprodukten leben, oder davon Beratungsindustrie aufzubauen. Sie haben heute die modernsten Fabriken, hochautomatisiert, die durchaus mit deutscher Qualitäts- und Präzisionsfertigung mithalten können. Die Fabriken sind volldigitalisiert.

Was hat Europa in der Zeit gemacht? Was ist an großen Infrastruktur-Projekten passiert? Noch haben wir die Power der größten Konsumentenpools auf der Welt, noch haben wir eine gewisse politische Power, doch die Zeit rennt uns davon.

Haben Sie einen Masterplan für Erhardt+Leimer?

Natürlich. Sie können nicht 100 Jahre Jubiläum feiern und keinen Masterplan haben. Dieser beruht auf folgenden Punkten: Erstens – überlegene, benutzerfreundliche Technologie mit einer IoT-Plattform. Die wird in unserer Branche bahnbrechend sein. Da haben wir in den letzten sieben, acht Jahren rund 10 Millionen Euro in die Forschung investiert. Der zweite Punkt sind intelligente Supply-chain- Strategien. Hierauf konzentrieren wir uns in Augsburg. Drittens: Time to Market, Reduktion der kompletten Cycle Time. Wir haben wirklich große Kunden, da können Sie nicht einfach kurz anrufen und den Termin verschieben. Daher wollen wir unsere Liefertreue in den nächsten zwei Jahren erheblich verbessern und die Cycle Time halbieren. Der letzte Punkt ist die komplette Digitalisierung unseres Informations- und Kommunikationswege innerhalb des Unternehmens.

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Was braucht man als Unternehmen, um so lange so erfolgreich zu bleiben?

Dr. Michael Proeller: Viel Geduld, Durchhaltevermögen, den unerschütterlichen Glauben an das Unternehmen selbst und die Idee, die man hat. Wir bei E+L sind zum Glück in der – nicht immer – komfortablen Lage, ein Familienunternehmen zu sein mit relativ langen Zyklen, was uns erlaubt, den langfristigen Erfolg des Unternehmens immer im Auge zu haben und vorwärts zu gehen. Sie müssen von 10 Entscheidungen 6 richtig machen. Wenn nur 4 falsch sind, überleben Sie.

Ist das die Idee? Von 10 nur 6 richtig machen?

Man strebt natürlich nach Perfektion und versucht, 10 richtig zu machen, aber das geht nicht. Wir sind ein Familienunternehmen. Kostendisziplin ist angesagt. Wir sind kein Konzern, wir leisten uns keine Stäbe, sodass viele Entscheidungen in kleinen Führungszyklen relativ operativ und zügig getroffen werden. Da keiner von uns allwissend ist, kann es sein, dass ein Techniker eine kaufmännische Entscheidung trifft und umgekehrt. Dass das nicht immer 100 Prozent ins Schwarze trifft, dürfte logisch sein. In den meisten Fällen haben wir aber die richtigen Entscheidungen getroffen.

Und wie geht das, die richtige Entscheidung zu treffen?

Was uns wirklich hilft, sind eigentlich drei Säulen, auf denen das Unternehmen ruht.

Das war zum einen, eine immer schon ganz langfristige Strategie, sowohl in der Industrie mit der Erhardt+Leimer GmbH, als auch im Handwerk  mit der E+L Elektroanlagen GmbH, als einer der größten Handwerksbetriebe in Schwaben stark aufgestellt zu sein.

Die zweite starke Säule: Wir haben im Industriebereich einen extrem globalen Footprint. Das ist der Verdienst von Frau Leimer, die bereits in den 1960er Jahren begonnen hat, das Unternehmen zu globalisieren. Wir verfügen derzeit über 19 Tochtergesellschaften auf der ganzen Welt. Wir sind in jedem größeren Industrieland mit eigenen Mitarbeitern, teilweise eigenen Werken, vertreten. Ich glaube, das ist in der heutigen Zeit sehr, sehr wichtig.

Und: Sie müssen in den dynamischen Branchen sein. Es bringt nichts, wenn Sie Ferraris bauen wollen, aber nur Acker vor sich haben, auf dem  eigentlich Traktoren zum Einsatz kommen müssen. Wir kommen ja traditionell aus der Augsburger Textilindustrie heraus. Deswegen hat das Unternehmen seine Wurzeln hier. Mit der aufkommenden Krise der Augsburger Textilindustrie war es eine sehr gute Entscheidung von Frau Leimer, dass wir in die benachbarte Branche gehen müssen. Wir beschäftigen uns ja eigentlich mit etwas ganz Simplen. Alles, was an Bahnen produziert wird, steuern wir. Links, rechts, oben, unten. Das kam eben aus der Textilindustrie, wo die Stoffe durchlaufen oder auch beim Zeitungsdruck. Die damalige MAN Druckmaschinen AG wurde so zu einem unserer Großkunden in Augsburg.

Wie zog sich dieser Wandel fort?

Vom Zeitungsdruck zur Papierindustrie, in die Verpackungsindustrie. Alles, was an laufenden Bahnen produziert wird, wird mit dem Faktor 10 schneller produziert als wenn sie es als Einzelstück fertigen. Das Ansinnen einer jeden Produktion ist, möglichst viel und qualitätskonform herzustellen. Überall wo Bahnen laufen, steuert E+L mit Sensorik und intelligenter Aktorik. Das ist unser Geschäftsmodell. Das betrifft Reifen, Batterien und bald auch Handys. Wir haben also Kunden und Branchen, die in einem extrem wachsenden Zukunftsmarkt tätig sind. Das macht mich extrem zuversichtlich.

Diese Kunden sitzen ja auf der ganzen Welt und Sie sind vor Ort: Ist es heute schwieriger, ins Ausland zu gehen, als damals?

Früher war das einzige, was notwendig war, ein bisschen Geld und Geduld. In den 70er, 80er Jahren war Europa der Nukleus der Welt. Sowohl geistig als auch kapitalmäßig. Da wird es heute für den Mittelstand Probleme geben, der noch nicht im Ausland ist. Wenn Sie heute nach Amerika gehen, werden Sie Schwierigkeiten bekommen. Wenn Sie nach Indien und China gehen, werden die Schwierigkeiten noch größer. Sie treffen auf Geschäftspartner, die inzwischen mehr oder weniger das gleiche Wissen haben wie Sie. Sie brauchen uns nicht mehr so sehr, wie vor zehn Jahren.

Sie haben starke Kapital-Verkehrs-Kontrollen. Wenn Sie im Ausland einen Ingenieur haben wollen, der Ihre Hightech-Produkte verkaufen soll – und Sie kommen nur mit Hightech weiter – dann kostet Sie dieser Ingenieur auch 70.000 bis 100.000 Euro im Jahr, aber den können Sie nicht kontrollieren. Sie müssen rüber fahren, die IT machen, bürokratische Hürden überwinden, Transferpreise und Zoll zahlen, lokale Gesetze und Regulierungen beachten, etc. Das kann ein kleines Unternehmen heute nicht mehr leisten.

Wie gelingt es dennoch?

Sie brauchen heute ein gewisses Kapital, einen gewissen „Organisational Slack“, und natürlich die Leute vor Ort. 70 Prozent der Arbeitsplätze in der Region Augsburg-Land sind in der Produktion. Das sind Unternehmen zwischen 30 und 70 Mitarbeitern. Wie wollen Sie da die Zeit erübrigen, nach Indien oder China zu fahren, um ein Geschäft aufzubauen? Sie brauchen Zeit, Geld, müssen Ihre Partner überzeugen. Es ist utopisch zu denken, dort jemanden zu treffen und ihm viel Geld für Ihre Geschäftsidee anzuvertrauen.

Dafür finde ich die Rolle der IHK sehr gut. Die kann hier Coach und Berater sein. Sie kann die Rahmenbedingungen für Unternehmen durchaus erarbeiten, damit sie den Schritt gehen können. Denn der Schritt ist dringend notwendig.

Sind wir zu spät dran, China zu fokussieren?

Es hätte wesentlich früher auf jede politische Agenda gehört. Wir in Deutschland und Europa sind sehr abhängig von der Globalisierung, vom Export. Die USA reindustrialisieren sich, China ist die zweitstärkste Wirtschaftsmacht der Welt, insofern werden traditionelle Absatzmärkte schwinden. Wir müssen hier wirtschaftlich wirklich handeln und uns auf beide Blöcke zubewegen, die Chancen dort überwiegen die Risiken.

Und wo ins Ausland muss der Mittelstand?

Sie müssen sich fragen: Wo sind die Absatzmärkte? Bestimmt nicht mehr in dem Masse in Europa, wie in der Vergangenheit. Bestimmt nicht Russland, da wird nur noch Rohstoff verarbeitet. Aber Asien ist der Absatzmarkt für unsere schwäbischen Produkte. Wir, E+L, machen ungefähr 35 Prozent unseres Umsatzes in China. Wenn China hustet, haben wir ein Problem. Das versuchen wir zu kompensieren, durch eine gewisse Wertschöpfung und Know-how Aufbau vor Ort.

Wo kann Deutschland, kann sich Erhardt+Leimer zukünftig positionieren, um die Technologie der Zukunft hier zu entwickeln?

Wir werden niemals den Kosten- und Preiswettbewerb speziell in Asien gewinnen. Unser Thema muss daher sein, über Künstliche Intelligenz nach vorne zu kommen. Das ist das Thema, wo wir uns profilieren können. Künstliche Intelligenz, Vernetzung, Automatisierung, Brainware – da müssen wir hin.

Und wie?

Dazu braucht es qualifizierte Leute aus dem MINT-Bereich. Da macht die Hochschule in Augsburg und die Universität einen hervorragenden Job. Neben der ganzen akademischen Ausbildung braucht es aber auch handwerkliche und gewerbliche Ausbildung. Vor zwei Jahren hatten wir erstmals in Deutschland mehr Studienanfänger als Azubis. Das ist fatal. Diese Akademisierung sehe ich kritisch, denn sie wird uns die Wertschöpfung nehmen. Diese aber brauchen wir, wenn vielleicht auch nicht in den Strukturen wie bisher.

Das heißt für Erhardt+Leimer: Wir gehen auf all diese neuen Trends. Es ist unserer Aufgabe, hier in Augsburg die Software-Plattformen zu machen, die Sensorik zu entwickeln, die Intelligenz zu entwickeln um diese erfolgreich auf den internationlen Märkten verkaufen zu können. Hier konzentrieren wir uns also dann auf das, was wir können: Internet of Things, Automatisierung, Intelligente Sensorik, Kameratechnik, Antriebstechnik etc. Das sollte, denke ich, auch der Blue Print für jedes Technologie-Unternehmen hier in der Region sein.

Hat auch Europa einen solchen Blue Print beziehungsweise einen Masterplan?

Europa hat keinen wirtschaftlichen Masterplan. Die Tendenz ist in den letzten Jahren sogar eher schlimmer geworden. Es hat sich auf wirtschaftlicher Ebene nichts getan. Das ist aber nicht Aufgabe eines Unternehmers, politische Entscheidungen anzuzweifeln. Man muss damit leben.

Doch die anderen zwei haben ihre Masterpläne weitergetragen. China beispielsweise arbeitet an einer Zielsetzung: Wir erobern den europäischen Markt mit unseren Produkten. Sie stellen dafür Infrastruktur zur Verfügung, kaufen sich in Häfen ein, Beispiel neue Seidenstraße, – die haben einen ganz langfristigen Plan und der heißt wirtschaftliche Dominanz. Das ist ihr gutes Recht.

Oder schauen Sie nach Amerika. Nach der Finanzkrise gab es eine Re-Industrialisierung des Landes. Sie haben festgestellt, sie können nicht von Finanzprodukten leben, oder davon Beratungsindustrie aufzubauen. Sie haben heute die modernsten Fabriken, hochautomatisiert, die durchaus mit deutscher Qualitäts- und Präzisionsfertigung mithalten können. Die Fabriken sind volldigitalisiert.

Was hat Europa in der Zeit gemacht? Was ist an großen Infrastruktur-Projekten passiert? Noch haben wir die Power der größten Konsumentenpools auf der Welt, noch haben wir eine gewisse politische Power, doch die Zeit rennt uns davon.

Haben Sie einen Masterplan für Erhardt+Leimer?

Natürlich. Sie können nicht 100 Jahre Jubiläum feiern und keinen Masterplan haben. Dieser beruht auf folgenden Punkten: Erstens – überlegene, benutzerfreundliche Technologie mit einer IoT-Plattform. Die wird in unserer Branche bahnbrechend sein. Da haben wir in den letzten sieben, acht Jahren rund 10 Millionen Euro in die Forschung investiert. Der zweite Punkt sind intelligente Supply-chain- Strategien. Hierauf konzentrieren wir uns in Augsburg. Drittens: Time to Market, Reduktion der kompletten Cycle Time. Wir haben wirklich große Kunden, da können Sie nicht einfach kurz anrufen und den Termin verschieben. Daher wollen wir unsere Liefertreue in den nächsten zwei Jahren erheblich verbessern und die Cycle Time halbieren. Der letzte Punkt ist die komplette Digitalisierung unseres Informations- und Kommunikationswege innerhalb des Unternehmens.

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