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Fünf Gedanken, die man sich vor der Unternehmensnachfolge machen sollte
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Michael Voigtsberger

Fünf Gedanken, die man sich vor der Unternehmensnachfolge machen sollte

Gründer und Geschäftsführer Michael Voigtsberger. Bild: DPM Management GmbH

Michael Voigtsberger weiß, wovon er spricht, wenn er Familienunternehmen im Nachfolgeprozess berät. Gemeinsam mit seinem Bruder Peter Voigtsberger hat er diesen Weg bereits im elterlichen Unternehmen, Steca Elektronik GmbH, beschritten. Um keine „bösen Überraschungen“ zu erleben, sollte sich der Unternehmenslenker schon vor dem Übergabeprozess über ein paar Punkte klar werden.

1. Was ist das Beste für das Unternehmen?

Das Lebenswerk übergeben, veräußern oder einen strategischen Partner ins Boot holen? Wann immer ein Seniorchef diese Szenarien durchspielt sollte er – so schwer es auch manchmal fallen mag – sich selbst zurücknehmen und die Frage stellen: „Welche Lösung wäre für den Fortbestand des Unternehmens am besten.“ Nicht immer ist die scheinbar naheliegendste Lösung die Beste. Nicht jeder Nachfolger ist geeignet und nicht jeder strategische Partner oder Käufer will das Unternehmen weiterführen. Als wir beispielsweise AL-KO als strategischen Partner in unser Familienunternehmen holten, gab es viele gemeinsame Gespräche und Meetings. Daher wussten wir, dass unsere 700 Mitarbeiter an den Standorten Allgäu und Bulgarien  einen zukunftsfähigen Arbeitgeber haben werden. 

2. Neue Besen kehren gut – alte sehen den Dreck besser. Wie sieht ein möglicher Beirat aus?

Aus eigener Erfahrung können wir sagen, ein Beirat ist ein hervorragendes Instrument, das Know-how des Seniors im Unternehmen zu halten und gleichzeitig auch Innovationskraft und neue Ideen ins Spiel zu bringen. Daher empfehlen wir, sich darüber Gedanken zu machen, wie ein möglicher Beirat, der auch schon den Nachfolgeprozess begleitet, aussehen könnte: Ein Mischung aus neuen Köpfen und langjährigen Wegbegleitern ist oft das Richtige. Denn die unterschiedlichen Blickwinkel und Managementansätze erzeugen viele Reibungspunkte. Wenn hier Kompromisse gefunden werden, stehen diese meist auf einem soliden Fundament. Man darf aber nie aus dem Auge verlieren: der Beirat soll den Nachfolger unterstützen. Mit dem erhobenen Zeigefinger auf vermeintliche Fehler hinweisen führt da nicht zum langfristigen Erfolg.

3. Wie kann ich (langjährige) Mitarbeiter vorbereiten?

Gerade langjährige Mitarbeiter kennen manchmal nur den einen Chef. Er ist für sie die einzige Autorität, die auf dem Firmengelände zugelassen ist. Deswegen sollte der Übernahmeprozess nicht hinter verschlossenen Türen erfolgen, sondern offen und transparent. Der Seniorchef sollte sich Gedanken darüber machen, wie er auch seine Mitarbeiter nach und nach auf sein bevorstehendes Ausscheiden vorbereitet und einen Nachfolger ins Unternehmen einführt.

4. Wie wird die Zeit nach der Übergabe sein?

Schön – aber das müssen Sie zulassen! Loslassen ist immer schwer. Viele Unternehmenslenker kommen nur schwer aus der jahrzehntelangen Routine raus. Daher sieht man sie oft auch noch jeden Tag auf dem Firmengelände, selbst wenn die Geschäfte mittlerweile jemand anders führt. Was die Seniorchefs dabei oft vergessen: so kommt der Junior nicht aus ihrem Schatten. Das heißt nicht, dass er sein Unternehmen gar nicht mehr besuchen darf. Eine tolle Möglichkeit, dass beide Seiten gut klarkommen, ist die „Chefsprechstunde“. An einem festen Tag kommt der ehemalige Chef und steht allen mit seinem Know-how zur Verfügung.

5. Ist ein externer Berater sinnvoll?

In vielen Phasen der Unternehmensentwicklung, aber besonders beim Übernahmeprozess, kann die sogenannte Betriebsblindheit dazu führen, dass ungünstige Entscheidungen gefällt werden. Daher ist es ratsam, sich einen externen Berater als „Sparringspartner“ ins Haus zu holen. Er kann den Übernahmeprozess begleiten. Er sieht Dinge, die andere nicht sehen. Diskutiert Fragen, die anderen vielleicht gar nicht in den Sinn gekommen wären und hält den Finger auch mal da drauf, wo es weh tut. Suchen Sie jemanden, der den gesamten Prozess begleitet – und nicht schon weg ist, wenn es spannend wird. Dann klappt es auch mit der Unternehmensnachfolge.

Michael Voigtsberger
DPM Management GmbH

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