Alois Futschik

Zur „DNA“ digitaler Führungsexpertise

Alles was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert werden. Dies hat enorme Auswirkungen auf alle Bereiche des Lebens. Willkommen im Zeitalter der digitalen Economy und der digitalen (Unternehmens)Führung! Gibt es nun so etwas wie eine DNA der digitalen Führung? Und wenn ja, welche Merkmale weist diese auf?

Technologische Entwicklungen, wie Künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, Algorithmen, 3D-Druck, Sensorik und vieles Mehr. Dazu gesellschaftliche Entwicklungen, zu denen Wertewandel, Unternehmensdemokratie, veränderte Bedürfnisse der Generationen, demographische Entwicklungen, veränderte Prinzipien in Interaktion und Kommunikation zählen. Dies und vieles andere, führen zu immer neuen Konsequenzen, auf die Unternehmen eine Antwort finden müssen. Alles wird schneller und unberechenbarer und wer zu spät kommt, den bestraft bekanntlich das Leben. 

Unternehmen müssen mit der Veränderung Schritt halten

 Agilität bzw. Flexibilität sind angesagt, um in der VUCA-Welt bestehen zu können. Hinter diesem Akronym versteckt sich eine Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist. Und darauf müssen Unternehmen bzw. deren Führung erst einmal eine Antwort finden. So verlangt Volatilität = Flüchtigkeit, dass man sich schnell und flexibel anpasst, Uncertainty = Ungewissheit, dass man mehr Informationen einholen und in Szenarien denken muss, bei Complexity = Vielschichtigkeit, benötigen wir gemeinsame Werte und Visionen und bei Ambiguität = Mehrdeutigkeit helfen wir uns, indem wir Hypothesen aufstellen, experimentieren und testen. (Petry, 2016) Ja, der Umgang mit der VUCA-Welt sollte zur Kernkompetenz werden. 

Wenn also alles schneller wird bzw. sich immer schneller verändert, dann müssen sich natürlich auch Unternehmen stets verändern, um sich anzupassen, mit dem Ziel nicht aus zu sterben. Schon hat sich die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens von ehemals ca. 70 Jahren auf heute etwa 16 Jahre reduziert. 

Was bedeuten nun diese Anpassung und Veränderung für Unternehmen bzw. deren Führung? 

Dieses hohe Tempo und diese große Flexibilität müssen auch organisations-intern gelebt werden können. Dieser Anpassungsleistung stehen naturgemäß traditionelle Unternehmen, mit ihren relativ unflexiblen Strukturen, eher im Wege als Organisationen mit agilen Konzepten, wie die Holokratie, mit ihren Kernelementen Teamentscheidung bzw. Selbstorganisation. Und spätestens jetzt sind wir bei der Führung angekommen. 

Wenn es also hilft Macht und Entscheidungsbefugnisse an Teams ab zu geben, dann benötigen wir auch Führungskräfte, die dies zu lassen. Es ist verständlich, dass dabei nun bei Führungskräften zunächst ein erhebliches Maß an Kontrollverlust zu verzeichnen ist, insbesondere wenn sie die Gestaltungsmöglichkeiten und Gestaltungsräume, die neue Führungsrollen bieten, noch nicht erfasst haben. Denn jetzt – durch Empowerment von Teams – müssen sie nicht mehr so viel Verantwortung alleine tragen und haben mehr Zeit den Teams den Rücken frei zu halten und den Rahmen zu gestalten, in dem Teams ihre intrinsisch motivierende und sinnhafte Aufgaben bearbeiten können. Für dieses Loslassen von jahrelang ausgeübtem – und situationsabhängig berechtigtem – Kommandieren und Kontrollieren benötigen Führungskräfte Begleitung und Unterstützung. Aber Führung wird weiterhin benötigt, wenngleich sie auf mehrere Rollen verteilt werden wird. So wird Führung mehr entpersonalisiert. (vgl. auch S. Hofert, 2016)

Treffen nun die oben skizzierten Anpassungserfordernisse auf alle Unternehmen und Organisationen und in allen Branchen gleichermaßen zu? Nein! Kreativ und schnell auf wechselnde Erfordernisse und Bedürfnisse von Märkten und Kundengruppen zu reagieren ist zwar ein Merkmal agiler Führung, aber Agilität kann eher als Hebel verstanden werden, der auf unterschiedlichen Levels realisiert werden kann. Abhängig von Branche, seiner Geschichte und Tradition und seiner Eigenart wird jedes Unternehmen seinen eigenen digitalen Transformations- und Kulturgestaltungsprozess durchleben müssen. 

Mit der digitalen Transformation müssen sich auch Persönlichkeiten weiterentwickeln 

Frederic Laloux hat in seinem Bestseller „Reinventing Organizations“ Stufen des Bewusstseins der Menschen und ihrer jeweiligen Organisationen beschrieben, deren höhere Ausprägungen einen komplexeren Umgang mit der Welt ermöglichen. Ich erlebe immer wieder Unternehmensleitungen, die beispielsweise selbst aus einem traditionellen, konformistischen Paradigma heraus führen, aber jetzt von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Empowerment und ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstentscheidung erwarten, um als Unternehmen jetzt möglichst schnell agil handeln zu können. 

Dies ist ein Widerspruch und wird nicht gelingen, solange bis ein schrittweiser Kulturwandel erfolgt. Im Zentrum dieser Reifeentwicklung ist immer von einer Werte-Analyse aus zu gehen und die agilen Zielwerte, wie Commitment, Kommunikation, Mut etc. sind entsprechend der Entwicklungsstufe unterschiedlich methodisch und strategisch an zu gehen. So lassen sich dann aus den Werten Prinzipien und Maßnahmen ableiten, die für die Entwicklungsstufe des Unternehmens passen. 

Die digitale Transformation erfordert von den meisten von uns eine schrittweise Weiterentwicklung, insbesondere in unserer Persönlichkeit. Von Führungskräften übrigens genauso wie von Trainern und Personalentwicklern. Wir alle haben beim jetzt erforderlichen agilen Lernen neue Rollen einzunehmen. So wird die Führungskraft immer mehr zum Lernbegleiter für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Orientierungsrahmen für (Unternehmens)Führung

Es sind viele gute Denk- und Orientierungs-Modelle entwickelt worden, die Menschen und Organisationen helfen können, die erforderliche digitale Transformation zu bewältigen. Beispielsweise präsentiert das Team um Isabell Welpe fünf Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Switch. Swetlana Franken hat entsprechend den Herausforderungen, wie Digitalisierung, Demographie bzw. Diversität, Demokratie und Dynamik das 4D-Modell der Führung entwickelt. Prof. Th. Petry (Hrsg.) stellt neue Managementansätze vor und Leila Summa skizziert Merkmale digitaler Führungsintelligenz, wie: leidenschaftlich, schlagkräftig, hartnäckig und geduldig. 

In meinem Ansatz Change4you frage ich im Wissen, dass Veränderung zunächst uns ganz persönlich meint: Welche Kräfte der Veränderung möchten erneuernd durch mich durchfließen? – und lege mit der „Digital-Economy-Netzwerkkarte +“ einen Orientierungsrahmen für (Unternehmens)Führung vor, der verschiedene Ansätze, wie auch New Work und New Work Spaces, zu einem ganzheitlichen Führungsmodell integriert. Im Zentrum das VOPA+-Modell nach Petry: Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität und im Kern aller Bemühungen: Vertrauen. 

Vertrauen, dass es trotz aller stürmischer Winde gut weiter gehen kann. Denn es gibt keine DNA digitaler Führungsexpertise. Wenn Sie aber bemüht sind und sich mit offenem Herzen auf das Neue einlassen, dann werden Sie als Führungskräfte Schritt für Schritt hineinwachsen in Ihre neuen Aufgaben. Seien Sie mutig! Lassen Sie sich ggf. professionell begleiten und behalten Sie bitte Ihren kritischen Blick. 

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrer Reise in der digitalen Transformation.
Alois Futschik

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