5-Sterne-Redner David Borst

Zukunftsgestaltung: Diese Schritte müssen beachtet werden

Wie können wir heute unser Unternehmen zukunftssicher aufstellen? Diese wesentliche Frage war bereits vor Corona schwierig zu beantworten. Rapide technologische Entwicklungen, wachsende globale Liefernetzwerke, und sich ständig wandelnde Märkte erschweren die sichere Ausrichtung und Zukunftsplanung jedes Unternehmens.

Typische Antworten auf die Frage, wie sich Unternehmen zukunftssicher aufstellen können, fokussieren die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie eine kurzfristige strategische Ausrichtung und Optimierung. Im Jahr 2020 war die Unsicherheit so hoch, dass der Fokus auf effizientere Prozesse und das reine Kerngeschäft noch deutlich geschärft wurde. Jetzt ist die Zeit, den Blick wieder zu heben und voraus in die Zukunft zu schauen. Denn Innovation braucht Planung, Fokus, Ressourcen und vor allem Absicht. Und ohne Innovation ist kein Unternehmen zukunftssicher.

Wenn Unternehmen über Innovationen sprechen, dann wird häufig über disruptive Innovationen gesprochen. Keine kleine Verbesserung, keine evolutionären Schritte, sondern radikaler Wandel. „The next big thing.“ Doch wie lässt sich Disruption ermöglichen?

Folgende drei Schritte sind essenziell

1.      Unabhängigkeit vom Kerngeschäft schaffen (Ändere die Regeln)

2.      Eigenständige, autarke Teams aufbauen (Keine Teilzeitinnovatoren)

3.      Neue Key Performance Indikatoren festlegen (Denk wie ein Investor)

Und selbstverständlich: Langfristiges Denken etablieren.

Umdenken ist notwendig

Doch warum scheitern so viele Innovationsinitiativen? Ganz einfach: Die Realität kommt dazwischen. Wandel geschieht heutzutage exponentiell. Die typischen strategischen Werkzeuge des Vorausplanens funktionieren hier nicht mehr. Insbesondere wenn Technologie oder neue Geschäftsmodelle die Spielregeln grundlegend ändern, ist ein Umdenken notwendig.

Unabhängigkeit vom Kerngeschäft schaffen

Um diese Chancen des Wandels jetzt nutzen zu können ist es häufig entscheidend Dinge anders zu machen und mit den Regeln des typischen Geschäftes bewusst zu brechen. Das allerdings ist in bestehenden Organisationen mit über die Jahre hart erarbeiteten Regeln und Prozesse besonders herausfordernd. Auch wenn etablierte Prozesse der Grund sind, warum das traditionelle Geschäft funktioniert, sind sie gleichzeitig häufig der Niedergang aller disruptiven Ideen. Denn bei solchen geht es darum schnell zu handeln und Fehler zu begehen, aus denen man lernen kann.

Ein aufwendiger Qualitätsmanagement-Prozess kann schnell dazu führen, alle Ideen im Keim zu ersticken. Stattdessen sollten wir uns die Frage stellen, unter welchen Umständen wir die Idee testen können. Eine klare Abgrenzung zum Kerngeschäft und dessen Prozesse bildet daher die Basis, auf der sich eine disruptive Dynamik aufbauen lässt.

Eigenständige, autarke Teams aufbauen

Eine gute Idee und jetzt nur noch ein dynamisches Team. Wie kann ich es schaffen, den Talenten in meiner Organisation Freiraum zu geben, um disruptive Innovationen voranzubringen? Ein bekanntes Modell von Google erlaubt es Mitarbeitern, 20 Prozent ihrer Arbeitskraft mit Projekten ihrer Wahl zu verbringen. In Deutschland haben wir für solche Modelle häufig nicht die passende Unternehmenskultur. Die passenden Mitarbeiter zur richtigen Zeit aus dem operativen Geschäft in die Innovationsabteilung zu bringen, klingt sinnvoll, bringt in der Realität aber sehr viel politisches Gerangel mit sich, da natürlich keiner auf seine besten Mitarbeiter verzichten möchte. Für viele bleibt dadurch nur die Option, ein eigenes Team aufzustellen. Um hierbei erfolgreich zu sein sollte das Team dynamisch wachsen können. Wenn eine Idee funktioniert, muss es möglich sein, schnell neue Leute einzustellen. Hier Monate mit Freigaben zu verbringen, reduziert die Erfolgsaussichten.

Neue Key Performance Indikatoren festlegen

Die richtige Art Erfolg zu messen, ist nicht nur im Vertrieb entscheidend. Generell müssen wir Innovation an anderen Kriterien messen als wir bisher gewohnt sind.  Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn sind beim Validieren einer Innovation logischerweise nicht zielführend. Gerade bei exponentiellen Geschäftsmodellen entspricht der Umsatz am Anfang meist nicht dem was wir aus dem operativen Geschäft gewohnt sind. Hier benötigen wir andere Erfolgskennzahlen wie Erkenntnisse, Wachstum, Umsetzungsgeschwindigkeit oder ähnliche. Jede Innovation benötigt hierbei ihre eigenen Kennzahlen, die sich je nach Evolutionsstufe ändern. Eine für viele Unternehmen interessante Art und Weise, Erfolge zu messen, ist die Dauer und Anzahl von Hypothesen, die getestet und als invalid bewiesen wurden. Auch ist es sehr zielorientiert, sich in die Position eines Investors zu begeben. Ein Investor versucht immer Risiken und potenzielle Belohnung entgegenzustellen. Eine wesentliche Charakteristik für professionelle Investment-Funds ist es, ein Portfolio von verschiedenen Innovationen aufzubauen. Denn leider ist die Realität, dass einige Projekte nicht funktionieren werden. Erfolgreiche Projektewiegen aber im Ergebnis diese Verluste wieder auf.

Diese Fragen müssen gestellt werden

Natürlich gibt es viel zu beachten; Innovation ist komplex. Drei wesentliche Fragen, die wir uns vor dem Start stellen sollten, sind:

  • Kann ich eine sichere Umgebung schaffen, in der sich mein Innovationsteam frei ausprobieren (und manchmal etwas kaputt) machen darf?
  • Kann ich in meinem Unternehmen dynamisch ein Team auf- und bei Bedarf auch wieder abbauen?
  • Kann ich meine Innovationsabteilung mit anderen Erfolgskriterien bewerten?

Über den Autor

David Borst baut und investiert als Geschäftsführer von 2bAHEAD Ventures zusammen mit mittelständischen Unternehmen Startups auf, welche die neuen Chancen und den disruptiven Wandel in den Geschäftsfeldern der Unternehmen nutzen. Als Company Builder hat 2bAHEAD Ventures Startups unter anderem in Bereichen der Finanz-, Lebensmittel-, und Mobilitätsindustrie gegründet.

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Typische Antworten auf die Frage, wie sich Unternehmen zukunftssicher aufstellen können, fokussieren die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie eine kurzfristige strategische Ausrichtung und Optimierung. Im Jahr 2020 war die Unsicherheit so hoch, dass der Fokus auf effizientere Prozesse und das reine Kerngeschäft noch deutlich geschärft wurde. Jetzt ist die Zeit, den Blick wieder zu heben und voraus in die Zukunft zu schauen. Denn Innovation braucht Planung, Fokus, Ressourcen und vor allem Absicht. Und ohne Innovation ist kein Unternehmen zukunftssicher.

Wenn Unternehmen über Innovationen sprechen, dann wird häufig über disruptive Innovationen gesprochen. Keine kleine Verbesserung, keine evolutionären Schritte, sondern radikaler Wandel. „The next big thing.“ Doch wie lässt sich Disruption ermöglichen?

Folgende drei Schritte sind essenziell

1.      Unabhängigkeit vom Kerngeschäft schaffen (Ändere die Regeln)

2.      Eigenständige, autarke Teams aufbauen (Keine Teilzeitinnovatoren)

3.      Neue Key Performance Indikatoren festlegen (Denk wie ein Investor)

Und selbstverständlich: Langfristiges Denken etablieren.

Umdenken ist notwendig

Doch warum scheitern so viele Innovationsinitiativen? Ganz einfach: Die Realität kommt dazwischen. Wandel geschieht heutzutage exponentiell. Die typischen strategischen Werkzeuge des Vorausplanens funktionieren hier nicht mehr. Insbesondere wenn Technologie oder neue Geschäftsmodelle die Spielregeln grundlegend ändern, ist ein Umdenken notwendig.

Unabhängigkeit vom Kerngeschäft schaffen

Um diese Chancen des Wandels jetzt nutzen zu können ist es häufig entscheidend Dinge anders zu machen und mit den Regeln des typischen Geschäftes bewusst zu brechen. Das allerdings ist in bestehenden Organisationen mit über die Jahre hart erarbeiteten Regeln und Prozesse besonders herausfordernd. Auch wenn etablierte Prozesse der Grund sind, warum das traditionelle Geschäft funktioniert, sind sie gleichzeitig häufig der Niedergang aller disruptiven Ideen. Denn bei solchen geht es darum schnell zu handeln und Fehler zu begehen, aus denen man lernen kann.

Ein aufwendiger Qualitätsmanagement-Prozess kann schnell dazu führen, alle Ideen im Keim zu ersticken. Stattdessen sollten wir uns die Frage stellen, unter welchen Umständen wir die Idee testen können. Eine klare Abgrenzung zum Kerngeschäft und dessen Prozesse bildet daher die Basis, auf der sich eine disruptive Dynamik aufbauen lässt.

Eigenständige, autarke Teams aufbauen

Eine gute Idee und jetzt nur noch ein dynamisches Team. Wie kann ich es schaffen, den Talenten in meiner Organisation Freiraum zu geben, um disruptive Innovationen voranzubringen? Ein bekanntes Modell von Google erlaubt es Mitarbeitern, 20 Prozent ihrer Arbeitskraft mit Projekten ihrer Wahl zu verbringen. In Deutschland haben wir für solche Modelle häufig nicht die passende Unternehmenskultur. Die passenden Mitarbeiter zur richtigen Zeit aus dem operativen Geschäft in die Innovationsabteilung zu bringen, klingt sinnvoll, bringt in der Realität aber sehr viel politisches Gerangel mit sich, da natürlich keiner auf seine besten Mitarbeiter verzichten möchte. Für viele bleibt dadurch nur die Option, ein eigenes Team aufzustellen. Um hierbei erfolgreich zu sein sollte das Team dynamisch wachsen können. Wenn eine Idee funktioniert, muss es möglich sein, schnell neue Leute einzustellen. Hier Monate mit Freigaben zu verbringen, reduziert die Erfolgsaussichten.

Neue Key Performance Indikatoren festlegen

Die richtige Art Erfolg zu messen, ist nicht nur im Vertrieb entscheidend. Generell müssen wir Innovation an anderen Kriterien messen als wir bisher gewohnt sind.  Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn sind beim Validieren einer Innovation logischerweise nicht zielführend. Gerade bei exponentiellen Geschäftsmodellen entspricht der Umsatz am Anfang meist nicht dem was wir aus dem operativen Geschäft gewohnt sind. Hier benötigen wir andere Erfolgskennzahlen wie Erkenntnisse, Wachstum, Umsetzungsgeschwindigkeit oder ähnliche. Jede Innovation benötigt hierbei ihre eigenen Kennzahlen, die sich je nach Evolutionsstufe ändern. Eine für viele Unternehmen interessante Art und Weise, Erfolge zu messen, ist die Dauer und Anzahl von Hypothesen, die getestet und als invalid bewiesen wurden. Auch ist es sehr zielorientiert, sich in die Position eines Investors zu begeben. Ein Investor versucht immer Risiken und potenzielle Belohnung entgegenzustellen. Eine wesentliche Charakteristik für professionelle Investment-Funds ist es, ein Portfolio von verschiedenen Innovationen aufzubauen. Denn leider ist die Realität, dass einige Projekte nicht funktionieren werden. Erfolgreiche Projektewiegen aber im Ergebnis diese Verluste wieder auf.

Diese Fragen müssen gestellt werden

Natürlich gibt es viel zu beachten; Innovation ist komplex. Drei wesentliche Fragen, die wir uns vor dem Start stellen sollten, sind:

  • Kann ich eine sichere Umgebung schaffen, in der sich mein Innovationsteam frei ausprobieren (und manchmal etwas kaputt) machen darf?
  • Kann ich in meinem Unternehmen dynamisch ein Team auf- und bei Bedarf auch wieder abbauen?
  • Kann ich meine Innovationsabteilung mit anderen Erfolgskriterien bewerten?

Über den Autor

David Borst baut und investiert als Geschäftsführer von 2bAHEAD Ventures zusammen mit mittelständischen Unternehmen Startups auf, welche die neuen Chancen und den disruptiven Wandel in den Geschäftsfeldern der Unternehmen nutzen. Als Company Builder hat 2bAHEAD Ventures Startups unter anderem in Bereichen der Finanz-, Lebensmittel-, und Mobilitätsindustrie gegründet.

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