GEDA-Dechentreiter

Expansion für die nächste Generation

High-End-Produkte, systematische Innovation und die fraktale Organisation sind Schlüssel zum Erfolg der GEDA-Dechentreiter GmbH & Co. KG in Asbach-Bäumenheim. Der Hersteller von Industrie- und Bauaufzügen ist Global Player, in seiner Unternehmenskultur aber ein mittelständischer Familienbetrieb – mit Blick für die Menschen und die Zukunft. Warum genau das eine Stärke ist, erläutert der geschäftsführende Gesellschafter Johann Sailer.

Herr Sailer, 2017 wurde GEDA vom Top 100-Wettbewerb als Top-Innovator ausgezeichnet. Woran lag es?

Johann Sailer: Natürlich an den Produkten. Wir schauen uns ständig unsere Märkte an – ob in Deutschland, Europa oder Übersee – und entwickeln an deren Bedürfnissen orientiert. Ein Beispiel ist unser GEDA Akku­LeiterLIFT für den Handwerker, eine Standardleiter verbunden mit einem kleinen Lastenaufzug, der übers Handy gesteuert werden kann. Wie kamen wir darauf? Nun, wir sahen etwa den Fließenleger, der gut und schnell arbeiten will und das umso besser kann, wenn ihn das Schleppen seines Materials nicht schon vorher erschöpft hat. Generell geht die Tendenz in Richtung Humanisierung der Arbeitswelt und es zeigte sich, dass wir mit dem GEDA AkkuLeiterLIFT in dieser Hinsicht einen Nerv getroffen haben.

In der Top-100-Laudatio wird erwähnt, dass Sie Produkte von Anfang bis zum Ende denken ...

Sailer: ... und uns nicht darauf verlassen, Bestehendes lediglich zu modifizieren. Genau. Unsere Ingenieure leisten Basisarbeit, damit wir stets einen Schritt voraus sind. Wir entwickeln neue Produkte, wenn sich Kundenanforderungen ändern. Und nennen sie GEDA original, da es sie vorher in dieser Form tatsächlich nicht gab. Etwa der Zahnstangenaufzug GEDA 2 PK für Kräne, der nötig wurde, weil verschärfte Sicherheitsvorschriften in einigen Ländern dem Kranführer ein Klettern weiter als 25 Meter nach oben untersagen.

In dem Top-100-Bericht ist ebenfalls von der fraktalen Organisation ihres Unternehmens die Rede. Was leistet sie?

Sailer: Wir alle wissen, wie rasant sich die Welt ändert, Stichwort digitale Transformation und zunehmend kürzere Entwicklungszyklen. Der deutsche Mittelstand lebt von seiner Innovationskraft, die jetzt deutlich schneller in Produkte umgemünzt werden muss. Genau das unterstützt die fraktale Unternehmensorganisation, weil sie das klassische Hierarchieprinzip mit seiner Schwerfälligkeit aufhebt und das im Unternehmen vorhandene Know-how effizienter in ein Projekt münden lässt. Das funktioniert jedoch nur, wenn Sie die Mitarbeiter mitnehmen und ihnen vor allem Verantwortung übertragen.

Fraktale Organisation – wie wirkt sie sich auf die Unternehmenskultur aus?

Sailer: Grundsätzlich! Denn Sie delegieren Verantwortung an neue, selbstständig agierende Unternehmenseinheiten, eben die Fraktale. Man bewegt sich auf Augenhöhe, mich inbegriffen. Dazu gehört die offene, transparente Kommunikation, auch um Mitarbeitern Angst vor der Veränderung zu nehmen. Wichtiger jedoch ist, sie von Beginn an einzubeziehen und ihre Potenziale zu heben – von der Fachkraft bis zum Ingenieur. Warum sollte dieser, der im Privatleben vielleicht Vereinsvorstand ist, nicht auch im Betrieb Verantwortung übernehmen können? Sie glauben nicht, wie viel neue Motivation und Identifikation so entstanden ist. Und global gesehen, besonders mit Blick auf die Konkurrenz in Fernost, sind solche Soft Facts ein unschlagbarer Vorteil, den wir deutsche Unternehmen haben.

Ist eine solche Veränderung der Unternehmenskultur eine langwierige Aufgabe?

Sailer: Je nachdem. Wir hatten den Vorteil, ein fast 90-jähriges Familienunternehmen zu sein und traditionell die Überzeugung zu leben, dass die eigentliche Grundlage für unternehmerisches Handeln gute zwischenmenschliche Beziehungen sind. Mit Mitarbeitern genauso wie mit Kunden und Lieferanten. Ich selbst lasse es mir auch heute nicht nehmen, regelmäßig mit meinen Mitarbeitern zu sprechen oder Kundenbeziehungen persönlich zu pflegen.

Wie gehen Sie mit dem Fachkräftemangel um?

Sailer: So, wie es nur möglich ist: Mitarbeiter gut ausbilden und sie ans Unternehmen binden. Wir kümmern uns um den Nachwuchs, bieten im Schnitt 50 Ausbildungsplätze und später ein Führungskräftenachwuchsprogramm. Wir bemühen uns um ältere Mitarbeiter mit Arbeitsplätzen, die ihrem Alter entsprechen, aber gleichzeitig Raum lassen, ihr wertvolles Wissen zu entfalten. Das alles taten wir schon in der Vergangenheit, nicht umsonst gibt es zehn-, 20- oder gar 40-jährige Betriebszugehörigkeitsjubiläen. Bisher letzte Schritte waren die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells und die innovativere Gestaltung der Arbeitsplätze – ganz im Sinn der Übertragung von Verantwortung. Viel zu tun, ja. Aber es kommt enorm viel zurück.

Stichwort Zukunft: Sie haben den Plan zu expandieren?

Sailer: Ja, wir erweitern unser Betriebsgelände um sechs Hektar, um die Produktionslinien effizienter aufzubauen. Die Grundlage, um auch in Zukunft produktiv und wettbewerbsfähig zu sein. Und wir denken an unsere Rolle, die wir für die Region spielen. Wir haben eine Eigenfertigungstiefe von 80 Prozent, heißt mehrere hundert Arbeitsplätze von der Anlernkraft bis hin zum Ingenieur. Auch für deren Kinder und Enkelkinder soll es Arbeit geben.

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Herr Sailer, 2017 wurde GEDA vom Top 100-Wettbewerb als Top-Innovator ausgezeichnet. Woran lag es?

Johann Sailer: Natürlich an den Produkten. Wir schauen uns ständig unsere Märkte an – ob in Deutschland, Europa oder Übersee – und entwickeln an deren Bedürfnissen orientiert. Ein Beispiel ist unser GEDA Akku­LeiterLIFT für den Handwerker, eine Standardleiter verbunden mit einem kleinen Lastenaufzug, der übers Handy gesteuert werden kann. Wie kamen wir darauf? Nun, wir sahen etwa den Fließenleger, der gut und schnell arbeiten will und das umso besser kann, wenn ihn das Schleppen seines Materials nicht schon vorher erschöpft hat. Generell geht die Tendenz in Richtung Humanisierung der Arbeitswelt und es zeigte sich, dass wir mit dem GEDA AkkuLeiterLIFT in dieser Hinsicht einen Nerv getroffen haben.

In der Top-100-Laudatio wird erwähnt, dass Sie Produkte von Anfang bis zum Ende denken ...

Sailer: ... und uns nicht darauf verlassen, Bestehendes lediglich zu modifizieren. Genau. Unsere Ingenieure leisten Basisarbeit, damit wir stets einen Schritt voraus sind. Wir entwickeln neue Produkte, wenn sich Kundenanforderungen ändern. Und nennen sie GEDA original, da es sie vorher in dieser Form tatsächlich nicht gab. Etwa der Zahnstangenaufzug GEDA 2 PK für Kräne, der nötig wurde, weil verschärfte Sicherheitsvorschriften in einigen Ländern dem Kranführer ein Klettern weiter als 25 Meter nach oben untersagen.

In dem Top-100-Bericht ist ebenfalls von der fraktalen Organisation ihres Unternehmens die Rede. Was leistet sie?

Sailer: Wir alle wissen, wie rasant sich die Welt ändert, Stichwort digitale Transformation und zunehmend kürzere Entwicklungszyklen. Der deutsche Mittelstand lebt von seiner Innovationskraft, die jetzt deutlich schneller in Produkte umgemünzt werden muss. Genau das unterstützt die fraktale Unternehmensorganisation, weil sie das klassische Hierarchieprinzip mit seiner Schwerfälligkeit aufhebt und das im Unternehmen vorhandene Know-how effizienter in ein Projekt münden lässt. Das funktioniert jedoch nur, wenn Sie die Mitarbeiter mitnehmen und ihnen vor allem Verantwortung übertragen.

Fraktale Organisation – wie wirkt sie sich auf die Unternehmenskultur aus?

Sailer: Grundsätzlich! Denn Sie delegieren Verantwortung an neue, selbstständig agierende Unternehmenseinheiten, eben die Fraktale. Man bewegt sich auf Augenhöhe, mich inbegriffen. Dazu gehört die offene, transparente Kommunikation, auch um Mitarbeitern Angst vor der Veränderung zu nehmen. Wichtiger jedoch ist, sie von Beginn an einzubeziehen und ihre Potenziale zu heben – von der Fachkraft bis zum Ingenieur. Warum sollte dieser, der im Privatleben vielleicht Vereinsvorstand ist, nicht auch im Betrieb Verantwortung übernehmen können? Sie glauben nicht, wie viel neue Motivation und Identifikation so entstanden ist. Und global gesehen, besonders mit Blick auf die Konkurrenz in Fernost, sind solche Soft Facts ein unschlagbarer Vorteil, den wir deutsche Unternehmen haben.

Ist eine solche Veränderung der Unternehmenskultur eine langwierige Aufgabe?

Sailer: Je nachdem. Wir hatten den Vorteil, ein fast 90-jähriges Familienunternehmen zu sein und traditionell die Überzeugung zu leben, dass die eigentliche Grundlage für unternehmerisches Handeln gute zwischenmenschliche Beziehungen sind. Mit Mitarbeitern genauso wie mit Kunden und Lieferanten. Ich selbst lasse es mir auch heute nicht nehmen, regelmäßig mit meinen Mitarbeitern zu sprechen oder Kundenbeziehungen persönlich zu pflegen.

Wie gehen Sie mit dem Fachkräftemangel um?

Sailer: So, wie es nur möglich ist: Mitarbeiter gut ausbilden und sie ans Unternehmen binden. Wir kümmern uns um den Nachwuchs, bieten im Schnitt 50 Ausbildungsplätze und später ein Führungskräftenachwuchsprogramm. Wir bemühen uns um ältere Mitarbeiter mit Arbeitsplätzen, die ihrem Alter entsprechen, aber gleichzeitig Raum lassen, ihr wertvolles Wissen zu entfalten. Das alles taten wir schon in der Vergangenheit, nicht umsonst gibt es zehn-, 20- oder gar 40-jährige Betriebszugehörigkeitsjubiläen. Bisher letzte Schritte waren die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells und die innovativere Gestaltung der Arbeitsplätze – ganz im Sinn der Übertragung von Verantwortung. Viel zu tun, ja. Aber es kommt enorm viel zurück.

Stichwort Zukunft: Sie haben den Plan zu expandieren?

Sailer: Ja, wir erweitern unser Betriebsgelände um sechs Hektar, um die Produktionslinien effizienter aufzubauen. Die Grundlage, um auch in Zukunft produktiv und wettbewerbsfähig zu sein. Und wir denken an unsere Rolle, die wir für die Region spielen. Wir haben eine Eigenfertigungstiefe von 80 Prozent, heißt mehrere hundert Arbeitsplätze von der Anlernkraft bis hin zum Ingenieur. Auch für deren Kinder und Enkelkinder soll es Arbeit geben.

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