„Trainingslager“ – ein Begriff aus dem Sport, zur Genüge bekannt. Spätestens dann, wenn der erste Spieltag der neuen Saison naht, füllen die Berichte aus den Vorbereitungsaktionen der Teams die Spalten der Medien und die Sendeplätze der einschlägigen TV-Sendungen. „Trainingslager“, das ist ein bewährter, gut eingeführter, eigentlich schon alter Begriff. Und dennoch nichts anderes als eine Maßnahme zur Personalentwicklung. Und weil „Entwicklung“ etwas anderes ist als Stillstand, hat sie sich selbst auch weiterentwickelt und geht neue Wege als reines Techniktraining und Konditionsaufbau.

Schauen wir mal beim Allgäu Team Sonthofen vorbei. Zur Vorbereitung auf die kommende Saison in der 2.Volleyball-Bundesliga gingen Trainer und Verantwortliche diesmal ungewöhnliche Wege. Wie schon in den letzten Jahren bestand das Training neben den klassischen Einheiten in der Sporthalle und im Fitnessraum auch aus sogenannten Team-Building-Elementen. Da die Mannschaft 2011/2012 durch den Abstieg in die 2. Bundesliga komplett neu formiert werden musste, nutze man im Rahmen des Trainingslagers die Angebote des Deutschen Alpenvereins (DAV) und der Firma faszinatour Touristik-Training-Event GmbH.

Die Trainingswoche im Allgäu begann mit einer Bergtour zum Kaufbeurer Haus auf 2.007 Meter, einer Berghütte des Volleyball-Partners DAV (Sektion Allgäu-Immenstadt). Ausgehend vom kleinen Dorf Hinterhornbach wurde der 1000 Höhenmeter messende Aufstieg bereits zur ersten schweißtreibenden Trainingseinheit. Die einzigartige Aussicht auf den Hochvogel von der einfachen Berghütte unterhalb der Bretterspitze (2608m) entschädigte aber für die Mühen. Bei der Übernachtung auf der Hütte konnten einige Team-Mitglieder erstmals Erfahrungen im Kochen von Kässpatzen sammeln. Und auch ein kleines Fussball-Spiel als Trainingseinheit in dieser Höhe und diesem Gelände hat vermutlich noch keiner der Teammitglieder vorher erlebt. Nach dem Hüttenfrühstück am Samstagmorgen folgte der Abstieg ins Tal und bereits am Nachmittag begannen die ersten Einheiten in der Sporthalle.

Die Bilanz der Sonthofer Volleyballerinnen wird am Ende der Saison durch den Tabellenplatz ausgewiesen werden. Bis dahin ist noch viel Zeit. Unternehmen, selbst wenn sie ihre Personalentwicklung langfristig planen, müssen dies im Einklang mit anderen strategischen Aufgaben erledigen, die verschiedenen Schritte aufeinander abstimmen. Bis hier die Ergebnisse sichtbar werden, vergeht in der Regel noch viel mehr Zeit. Personalentwicklung ist keine ad-hoc-Aufgabe; ihre Wirkung zeigt sie mitunter erst in vielen Jahren. Dennoch führt an ihr kein Weg vorbei, wenn eine Firma ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern will. Schon deshalb, weil bei der Suche nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich die entsprechenden Kandidaten nicht zuletzt daran orientieren, wie aktiv ihr potentieller Arbeitgeber Personalentwicklung betreibt.

Ein durchaus kritischer Faktor. Denn jeder fünfte Erwerbstätige (22 Prozent) fühlt sich in seinem Beruf nicht richtig eingesetzt. Das zeigt eine Umfrage unter 1.005 Berufstätigen im Rahmen der Studie „Kompetenz- und Talentmanagement“ der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW). Jeweils 11 Prozent der Befragten fühlen sich überfordert oder unterfordert. „Unternehmen müssen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nutzen“, sagt Prof. Dr. Ada Pellert, Präsidentin der DUW. Wenn Anforderungen und Kompetenzen nicht zusammenpassen, entsteht für Unternehmen eine Existenz bedrohende Gefahr. Davor warnen die Personalexpertinnen und -experten, die die DUW auf Basis der Studie „Talentpolitik auf dem Prüfstand“ befragte.

Zu hohes Arbeitspensum, anspruchslose Aufgaben

Mehr als die Hälfte der Unterforderten (53 Prozent) gibt in der Forsa-Umfrage an, zu wenig anspruchsvolle Aufgaben zu bekommen. Über mangelnde Verantwortung klagen 48 Prozent dieser Gruppe, 37 Prozent empfinden ihren Beruf als zu wenig abwechslungsreich. „Langeweile im Job führt dazu, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer weniger zutrauen und schließlich tatsächlich Kompetenzen verlieren. Dies wird schnell zur Abwärtsspirale“, warnt Pellert. Die Überforderten leiden vor allem unter ihrem hohen Arbeitspensum (73 Prozent). Jeder dritte dieser Gruppe meint, zu viel Verantwortung zu tragen (35 Prozent) oder sehnt sich nach mehr Routine (30 Prozent).

Wer über längere Zeit an Überforderung oder Unterforderung leidet, läuft auf Dauer in die Gefahr eines Burnouts oder Boreouts. Jeder dritte Unzufriedene hat sich mit seiner Situation abgefunden. Fast die Hälfte will jedoch an sich selbst (22 Prozent) oder an der Situation im Job (22 Prozent) etwas ändern – etwa durch Weiterbildung oder ein Gespräch mit den Vorgesetzten. „Weiterbildung kann Überforderten helfen, sich selbst besser zu strukturieren und in ungewohnten Situationen handlungsfähig zu bleiben“, erklärt Pellert. „Unterforderte sollten sich aktiv um neue Herausforderungen bemühen.“ 18 Prozent der Unzufriedenen geben an, dass sie sich einen anderen Arbeitgeber suchen wollen.

Unternehmen setzen auf Kompetenzprofile

In so genannten „Kompetenzprofilen“ legen immer mehr große Unternehmen detailliert fest, welche Fähigkeiten für bestimmte Aufgaben gefordert sind. Führungskräfte können durch Gesprächsleitfäden herausfinden, ob die Produktmanagerin ihre Durchsetzungsfähigkeit trainieren müsste und der neue Servicemitarbeiter die nötige Kundenorientierung mitbringt. Neben den fachlichen Kompetenzen schätzen die befragten Personalexpertinnen und -experten insbesondere Selbstorganisation, aber auch Kooperation und interkulturelle Kommunikation als wichtige Zukunftskompetenzen ein.

Mit diesen neuen Aufgaben verändert sich auch das Profil und der Tätigkeitsbereich der „Personaler“. Die Anforderungen an sie sind heute deutlich höher und vielfältiger, als sie noch vor wenigen Jahren waren. Der in der Personalabteilung tätige Generalist, der sich dort primär mit administrativen Aufgaben befasst sieht, kann ihnen nicht mehr genügen. Unternehmen verlangen mittlerweile nach einschlägig qualifizierten Spezialisten für Personalentwicklung, die in der Lage sind, als Partner des Managements den Unternehmenserfolg aktiv mitzugestalten und zu befördern. Dieser neuen Situation, die sich vielen als enorme Herausforderung darstellt, trägt zum Beispiel das Zentrum der Weiterbildung und Wissenstransfer (ZWW) der Universität Augsburg mit einem entsprechenden berufsbegleitenden Qualifizierungsangebot Rechnung: Im Frühjahr 2011 begann dort erstmals der neue Zertifikatskurs "Personalentwicklungsexperte (univ.)".

Als strategischer Planer von nachhaltiger Personalarbeit braucht ein Personaler heute Managementkompetenzen, die ihn dazu befähigen, als ein anerkannter Partner der Unternehmensführung zu agieren. Mit Blick auf Personalsuche und -auswahl muss er in der Lage sein, eigenständig Kompetenzmodelle und Stellenbeschreibungen zu entwickeln und ebenso eigenständig aktuelle Diagnoseinstrumente zu handhaben. Zu seinen genuinen Aufgaben zählen die Gestaltung nachhaltiger Personalentwicklungsprogramme und die Verantwortung für das Talent Management. Nicht zuletzt ist der Personaler auch Berater: zum einen Berater des Managements, wo es um Organisationsentwicklung geht, zum anderen Berater auch der Mitarbeiter in Sachen Karriere und Weiterbildung.

Neue Aufgaben für Personaler

Diese Anforderungen sprengen das überkommene Bild des Mitarbeiters, der oft ohne spezielle Ausbildung unter Umständen hausintern in die Personalabteilung gewechselt ist und dort eher noch als Verwalter von Personaldaten und als Dienstleister auf Abruft agiert. Ebenso übersteigen diese Anforderungen die Möglichkeiten eines in einer Personalabteilung startenden Hochschulabsolventen, der vornehmlich rein theoretisches Wissen mit in den Beruf bringt.

Mit dem neuen Zertifikatskurs bietet das Augsburger ZWW in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung diePartner GmbH allen, die im Bereich der Human Resources mit den gestiegenen An- und Herausforderungen an den Personaler konfrontiert sind, die Möglichkeit, sich berufsbegleitend und praxisnah zum hochqualifizierten Spezialisten weiterzuentwickeln. In sechs über ein knappes Jahr verteilten Modulen vermittelt der Kurs auf hohem Niveau aktuellstes Know-how, er erweitert zielgenau die einschlägigen Methoden- und Handlungskompetenzen und öffnet darüber hinaus Räume für die Weiterentwicklung und Stärkung der eigenen Persönlichkeit. Qualifizierte Referenten aus Wissenschaft, Wirtschaft und Beratung bürgen dabei für eine Qualität, die die Bestätigung dieser Weiterbildung mit einem Zertifikat der Universität Augsburg rechtfertigt.

Was für die Personaler selbst gilt, ist auch der Dreh- und Angelpunkt dessen, womit sie die ihnen anvertrauten Mitarbeiter – und damit das ganze Unternehmen - wettbewerbsfähig machen: permanente Aus- und Weiterbildung. Die Anforderungen an Kompetenzen und Wissen unterliegen in unserer modernen Gesellschaft und Wirtschaft einer stetigen Veränderung. Immer kürzer werden die Innovationszyklen und die Globalisierung beschleunigt den strukturellen Wandel zusätzlich. Berufliche Weiterbildung ist deshalb sowohl ein zentraler Schlüssel zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen als auch zur Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern. Gefordert ist lebenslanges Lernen mit der persönlichen Bereitschaft dazu und dem Einsatz jedes Einzelnen. Für die Unternehmen wird es im Zuge des zu erwartenden Fachkräftemangels zunehmend wichtiger, in die berufliche Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zu investieren.

Wissen auf dem neuesten Stand halten

„Die Zukunft eines Unternehmens ist eng mit der Kompetenz seiner Beschäftigten verbunden. Ebenso wie die persönlichen Chancen jedes Einzelnen“, heißt es in einem Papier der vbw - Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. Und weiter: „Es ist daher nicht nur wichtig, die richtigen Mitarbeiter zu finden sondern auch, das einmal erworbene Fach- und Methodenwissen der vorhandenen Beschäftigten auf dem neuesten Stand zu halten. Denn die Mitarbeiter sind es, die Innovationen in den Unternehmen initiieren und vorantreiben.“ Ohne laufend aktualisiertes Wissen seien sie dazu nicht in der Lage. Betriebliche Weiterbildung sei daher ein „Muss“ für jedes Unternehmen.

Bei den Mitarbeitern selbst differiert die Akzeptanz der Weiterbildungsangebote: Jüngere und besser Qualifizierte bilden sich häufiger weiter als Ältere und geringer Qualifizierte. Nicht immer jedoch sind die Weiterbildungsangebote und -maßnahmen zielgenau auf die Interessen der Unternehmen und der Mitarbeiter ausgerichtet. Hier sind die Kompetenz und der Einfallsreichtum jener gefragt, die sich der Personalentwicklung annehmen.

Denn Seminare, Workshops & Co. nach dem Gießkannenprinzip an die Mitarbeiter zu vergeben, ist passé.Viele Akteure in der Personalarbeit sind sich einig: „Talentmanagement“ ist in Bezug auf den fortschreitenden Personalengpass die richtige Methode. Doch was verbirgt sich dahinter? Eine Philosophie? Ein Produkt? Eine neue Recruitingstrategie? Klar sind nur das Ziel – man will dem wachsenden Mangel an guten Mitarbeitern entgegentreten – und der Lösungsansatz: Man muss methodisch vorgehen. Ansonsten verfolgt jedes Unternehmen dabei seinen eigenen Weg.

Manche sehen im Talentmanagement eine fortgeschrittene Form der Mitarbeiterentwicklung, einige fokussieren neuartige Wege der Personalbeschaffung, andere wiederum die Mitarbeiterbindung. Anspruchsvolle HR-Verantwortliche wollen die HR-Strategie sogar komplett in die Unternehmensstrategie einbinden. Insbesondere den Aspekt der Mitarbeiterbindung nehmen die Unternehmen dabei wieder verstärkt ins Visier, denn die Wechselbereitschaft der Fach- und Führungskräfte steigt. Um die Mitarbeiter zu binden, können Qualifizierungsinstrumente zwar helfen, Organisationen müssen dabei aber einige zentrale Aspekte berücksichtigen. Denn das Selbstverständnis der Beschäftigten hat sich in den vergangenen Jahren, getrieben durch die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse, verändert: vom dauerhaft loyalen Mitarbeiter zum „Arbeitskraftunternehmer“, der auch über die Unternehmensgrenzen hinweg nach der optimalen Entwicklung seiner Arbeitskraft strebt.

Talentmanagement als Herausforderung

Dabei zeige sich ein von den Unternehmen selbst erzeugtes Dilemma, schreibt Prof. Dr. Ralf Keim, Direktoriumsmitglied des Instituts für Personal- & Organisationsforschung (ipo) an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, in einem Artikel auf dem Online-Portal HRM.de: „Gerade die Bildungsangebote, die die Arbeitsmarktfähigkeit steigern und damit zumindest nicht im ökonomischen Sinne die Mitarbeiterbindung erhöhen, werden vermutlich bei den Beschäftigten auf das größte Interesse stoßen.“

Doch die Wirklichkeit der Unternehmen scheint hinter den Ansprüchen zurückzubleiben – auch beim Talentmanagement. Arbeitgeber möchten angesichts des fortschreitenden Fachkräftemangels ihre Schlüsselkräfte möglichst lange im Unternehmen halten. Für die Talente selbst stehen aber ihre eigenen Entwicklungsmöglichkeiten im Vordergrund.

„Wir haben eine Talentmanagement-Policy veröffentlicht: Nach 30 Monaten sollten die Führungskräfte das Gespräch mit den Talenten suchen, ob sie einen neuen Bereich im Unternehmen kennenlernen möchten“, erzählte Karsten Doppler von EADS auf dem Messepodium der Fachmesse „Personal 2011 Süd“ in München. Innerhalb eines großen Unternehmens sei es leicht möglich, das Arbeitsgebiet zu wechseln – und das erwarteten High Potentials heutzutage. Andere Personalexperten äußerten sich jedoch skeptisch, ob dies in der Praxis funktioniere. „Bei der Deutschen Telekom sind wir noch nicht so weit, dass die Führungskräfte die Talente freiwillig abgeben“, gestand Torsten Bittlingmaier, Leiter Corporate Talent Management der Deutschen Telekom AG.

Eine Schwierigkeit im Talentmanagement besteht offensichtlich auch darin, dass viele Fachkräfte heute eine andere Vorstellung von ihrer Karriere haben als die Unternehmen. „Vor allem im IT-Umfeld möchten zahlreiche Experten als freie Mitarbeiter in Projekten arbeiten“, betonte Alexander Petsch von spring Messe Management. „Heute kümmert sich das Personalmanagement aber fast ausschließlich um den typischen Festangestellten“, konstatierte Keynote-Speaker Prof. Dr. Stephan Kaiser von der Universität der Bundeswehr. Deshalb müssten Personaler umdenken, denn sonst laufe das Recruiting von Freelancern und Interimsmanagern an der Personalabteilung vorbei – beispielsweise über das Controlling. Personalentwicklung finde gar nicht erst statt.

„Die Besten werden immer knapp sein“

„Wenn wir darüber sprechen, strategisches Management zu betreiben, dann ist der Umgang mit Paradoxien und Spannungsfeldern ein ganz zentrales Element“, so Kaiser. Die Frage Mitarbeiterbindung versus Flexibilität sei ein solches Spannungsfeld, das sich angesichts von konjunkturellen Schwankungen immer deutlicher abzeichne. Die Zukunft lasse sich zwar schwer vorhersagen und ersetze oft einfach Zufall durch Irrtum – beispielsweise beim Thema Fachkräftemangel. Noch sei nicht erwiesen, dass er tatsächlich in dem befürchteten Ausmaß in Deutschland ankomme. Doch eines sei dennoch klar: „Die Besten werden immer knapp sein, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.“

Nicht nur mit Blick auf diese Potenziale scheint sich ein Investment in die Personalentwicklung auszuzahlen. Das weltweit operierende Beratungsunternehmen The Hackett Group THG) zum Beispiel belegt in einer Studie, dass Unternehmen mit qualitativ hochwertigen Programmen zur Personalentwicklung einen im Durchschnitt 18 Prozent höheren Gewinn erzielten als vergleichbare Unternehmen ohne solche Programme. Die Studie hat die Leistungen von mehr als 60 Unternehmen über einen dreijährigen Zeitraum untersucht; Ergebnis dieser Langzeitanalyse: Leistungsoptimierte Führungsriegen schaffen die Voraussetzungen für höhere Einnahmen, die Verbesserung der Nettoumsatzrendite und höhere Renditen bei Eigenkapital und Vermögen.

In der Analyse sammelte THG Daten zu 19 verschiedenen Leistungsmaßnahmen innerhalb der Unternehmen. Von einer hochwertigen und zielorientierten Personalentwicklung profitiert vor allem der unternehmerisch strategische Bereich der Mitarbeitermotivation durch den Aufbau und die Förderung der Unternehmenskultur, der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter und der generellen Kompetenzförderung. Neben dem Vergleich zwischen Unternehmen mit einer guten Mitarbeiterförderung zu Durchschnittsunternehmen listet die Hackett-Studie auch konkrete Instrumentarien auf, mit denen Unternehmen mittels zielorientierter PE ihre Performance verbessern können.

Laut der THG-Studie übertrumpften Firmen mit ausgereifter Personalentwicklung ihre Wettbewerber in operativer Hinsicht durch Effizienzmaßnahmen wie

•Steigerung des Engagements von Führungskräften und Mitarbeitern

•die Realisierung schneller und hochqualitativer Rekrutierungszyklen und die

•Integration und Ausrichtung der PE mit und auf die Unternehmensstrategie.

Zudem, so bilanziert Hackett, verfügen die im PE-Bereich führenden Unternehmen über ausgeklügelte und detaillierte Assessment-Methoden für ihre Mitarbeiter und setzen Didaktik-Technologien sowie IT effizienter ein, um die Prozesse der Personalentwicklung zu verbessern.

Was kommt nach der Schlauchbootfahrt?

Das zeigt mehr als deutlich: Nur weil man einmal die ganze Truppe mit dem Schlauchboot durchs Wildwasser geschickt hat, kann man sich noch nicht das Etikett „Wir machen Personalentwicklung“ ans Firmenlogo tackern. „Wir unterscheiden sehr genau zwischen Trainingsprogrammen mit zielgerichteten Lern- und Veränderungsinhalten und Event- bzw. Incentiveveranstaltungen“, machen denn auch die Experten von „Tieflblick“ in Immenstadt deutlich, die sich auf einschlägige Events spezialisiert haben und sich seit 1998 vor allem mit der Arbeit in Kletterwäldern („Bärenfalle“) einen Namen gemacht haben. „Teilnehmer von Incentiveveranstaltungen haben einerseits das Recht vor möglicherweise ungewollten Auswertungs- und Transferdiskussionen geschützt zu werden“, heißt es dort. „Und die Methode Outdoor Training kann andererseits nicht als Allheimittel für Veränderungs- und Teamentwicklungsprozesse verwendet werden.“ So würden Outdoor-Trainings-Elemente bei Tiefblick zwar im Rahmen von Seminaren und Trainings als ein wichtiger Impulsgeber verstanden, stellten aber in der angewandten Methodenvielfalt nur einen Baustein dar.

Deshalb würde in einem ersten Schritt nach den Zielvorgaben des Auftraggebers ein passendes Outdoor-Setting angelegt. In einem zweiten Schritt würden dannüber professionelle Auswertungsmethoden die Teilnehmer zu Selbstreflexionen animiert, bevor in Workshops und Gesprächsrunden die Erlebnisse analysiert und Schlussfolgerungen gezogen würden – die wiederum den Unternehmensverantwortlichen zu eigenen, konkreten Schlussfolgerungen aus dem Erlebten verhelfen. Zum Schluss „übersetzen“ die Tiefblick-Experten die Schlussfolgerungen in konkrete Maßnahmen für den Arbeits- und Lebensalltag und evaluieren in Follow up-Terminen die Ergebnisse. Denn jede Maßnahme der Personalentwicklung, so lehrt die Erfahrung, reicht weit über den Tag hinaus, an dem sie stattfindet.

Angebote auch für Teilziele

Neben dem „Großen Ganzen“ kann sich Personalentwicklung natürlich auch Teilzielen widmen und zum Beispiel neue strategische Felder wie Umwelt- und soziales Bewusstsein in den Fokus rücken: Auch hier haben die Allgäuer Spezialisten von faszinatour mit ihren neuen GreenVent-Programmen auf die veränderte und steigende Nachfrage an Teambuilding-Veranstaltungen für Firmen und Gruppen reagiert. In den vergangenen Jahren standen hauptsächlich der Spaß und die Motivation im Vordergrund von Teamevents. Nun rücken zunehmend ernsthafte Inhalte wie soziales Engagement (Corporate Social Responsibility) und Umweltverhalten in den Vordergrund. Die Entwicklung: Die Nachhaltigkeit von Outdoortrainings und -events wird von Firmen nicht mehr nur im Bezug auf die Teilnehmererfahrung bewertet, sondern auch auf die langfristige Auswirkung der Veranstaltungen auf das Unternehmen und die Mitarbeiter.

faszinatour zeigt zum Beispiel mit seinem Engagement für das Allgäuer Schutzprojekt „Bergwaldoffensive Burgberg“, wie das Thema Nachhaltigkeit aktiv angegangen und gelebt werden kann. Gemeinsam mit der bayerischen Forstverwaltung hat das Unternehmen für den Allgäuer Schneeschuhtrail am 19. Februar 2011 ein nachhaltiges Konzept entworfen, das vor allem den Schutz des Bergwaldes in den Vordergrund stellt. faszinatour Geschäftsführer Charly Siegl zur nachhaltigen Ausrichtung der Outdoor-Events und dem regionalen CSR-Engagement: „Wir möchten unseren CSR-Gedanken an Firmen und Vereine weitergeben und sie dazu auffordern, Verantwortung zu zeigen und aktiv zu werden. Mit unseren Outdooraktivitäten schulen wir den bewussten und sensiblen Umgang mit der Umwelt und schaffen gemeinsam etwas, das bleibt.“

Nachhaltige Events stärken Unternehmen langfristig

faszinatour sucht und entwickelt zusammen mit den Firmen individuelle CSR-Projekte, sodass motivierende Teamerlebnisse, umweltbewusstes Handeln mit sozialem Engagement zielgerichtet ineinander greifen können. Damit können auch kleine und mittelständische Unternehmen CSR-Aktionen durchführen, Engagement für die Umwelt zeigen, soziale Verantwortung übernehmen sowie ein positives Unternehmensimage aufbauen oder stärken. 50 Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens hatten beispielweise die Aufgabe, eine Streuobstwiese anzupflanzen, in der verschiedene und mittlerweile seltene Obstsorten wachsen und bis zu 3.000 Tier- und Pflanzenarten einen Lebensraum erhalten sollen. Dieses speziell für das Unternehmen entwickelte Projekt ist nachhaltig angesetzt: In regelmäßigen Abständen sind die Mitarbeiter des Unternehmens zur Pflege und Ernte des Streuobstfeldes angehalten.

Mit Erfahrung auf Erfolgskurs

Nachhaltiger Erfolg stellt sich für Arbeitgeber ein, die den demographischen Wandel frühzeitig erkennen und auf eine altersgerechte Personalpolitik setzen. Unternehmen, die das bereits erkannt haben, können dies mit dem neuen Qualitätssiegel AGE CERT der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung unter Beweis stellen und sich so als attraktiver Arbeitgeber positionieren.

Deutschland wird alt - und mit ihm seine Unternehmen. Parallel zum Durchschnittsalter der Gesellschaft steigt hierzulande auch das der Belegschaften drastisch. Verstärkt durch die insgesamt schrumpfende Zahl an Erwerbspersonen wird ein massiver Fachkräftemangel die Folge sein. Unternehmen haben deshalb künftig keine Alternative: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie die Produktivität ihrer Mitarbeiter langfristig erhalten und das Humankapital altersübergreifend optimal nutzen. Denn ein Leistungsrückgang im höheren Alter - so die Meinung führender Experten - ist nicht nur biologischen Abbauprozessen geschuldet, sondern vorrangig auf nicht angepasste Arbeits- und Lebensbedingungen zurück zu führen. Ziel ist es deshalb, spezifische Fertigkeiten und Kenntnisse älterer Arbeitnehmer wie Erfahrungswissen, Urteilsvermögen und Qualitätsbewusstsein im Rahmen eines betrieblichen Altersmanagements effektiv einzusetzen und zu fördern.

Eine altersgerechte Personalentwicklung kann diesen Prozess positiv beeinflussen. Die hierzu vorliegenden wissenschaftlichen Forschungsbefunde wurden nun erstmals systematisiert und in ein praxisnahes Konzept zur altersgerechten Arbeitsorganisation integriert. Es bildet die Grundlage für ein bisher einzigartiges betriebliches Testierungsverfahren, dessen Ziel die Vergabe des AGE CERT Qualitätssiegels für altersgerechte Personalentwicklung ist. Die Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung verleiht das Siegel seit Anfang 2010 an Unternehmen, die sich mit einer vorausschauenden und nachhaltigen Personalpolitik den prognostizierten Herausforderungen des demografischen Wandels stellen. Ab sofort können sich Organisationen und Unternehmen zur Siegelvergabe anmelden.

Ziele und Handlungsfelder

Dem Qualitätssiegel AGE CERT liegen drei Zieldimensionen zugrunde: Durch die Erhaltung von Gesundheit, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter während ihres gesamten Erwerbszeitraums sollen Unternehmen die Leistungspotenziale ihrer Arbeitnehmer optimal nutzen und ausschöpfen. Die Umsetzung der dazu erforderlichen Maßnahmen erfolgt in fünf Handlungsfeldern:

• Altersgerechte Arbeitsgestaltung
• Altersgerechte Laufbahngestaltung
• Altersgerechte Weiterbildung
• Förderung gesundheitsgerechter Verhaltensweisen
• Altersgerechte Gratifikationsgestaltung

Am Anfang des vierstufigen Vergabeprozesses steht ein Selbstcheck mit 75 Prüfkriterien, anhand dessen die Betriebe ihren individuellen Stand der altersgerechten Personalentwicklung bestimmen können. In der anschließenden Feedbackphase wird den Organisationen entweder die Teilnahme am Testierungsprozess empfohlen oder es werden individuelle Vorschläge zu notwendigen Verbesserungen gemacht. In der Visitationsphase ermitteln ausgebildete Visitatoren vor Ort anhand eines praxisnahen Anforderungskatalogs, inwieweit die Personalentwicklung als altersgerecht eingestuft werden kann. Der Visitationsbericht schließt mit einer Empfehlung zur Vergabe oder Nicht-Vergabe des Qualitätssiegels. Die etwaig folgende Zuerkennung des AGE CERT Siegels ist auf einen Zeitraum von drei Jahren befristet, um die Nachhaltigkeit der Maßnahmen durch erneute Überprüfung gewährleisten zu können.

AGE CERT ist eine Initiative der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung gemeinsam mit DIE FAMILIENUNTERNEHMER - ASU e.V gefördert von der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales. Die wissenschaftlichen Grundlagen wurden in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl „Altern und Arbeit“ der Hochschule Vechta unter der wissenschaftlichen Leitung von Professor Frerich Frerichs erarbeitet.

Weitere Infos unter www.age-cert.de.

Hier entwickelt sich etwas

Moderne und wettbewerbsförderliche Personalentwicklung kennt viele verschiedene Ausprägungen. Es sind aber stets die fünf gleichen Ansatzpunkte, an denen sich der Hebel ansetzen lässt. Sie eignen sich ganz besonders, um der veränderten Altersstruktur und damit dem Fachkräftemangel vorzubeugen.

Die Arbeitsgestaltung umfasst Maßnahmen des Arbeitsschutzes und der Arbeitsplatzergonomie sowie Strukturierungskonzepte, die dem altersspezifischen Leistungswandel Rechnung tragen. Ansätze zur altersgerechten Arbeitszeitgestaltung wie etwa Erziehungs- und Pflegeurlaube, Sabbaticals und Lernzeitkonten berücksichtigen außerdem lebenszyklisch unterschiedliche Zeitbedürfnisse der Mitarbeiter.

Laufbahngestaltung bezeichnet Prozesse, die Möglichkeiten für innerbetriebliche Tätigkeitswechsel schaffen. Neben vertikalen Aufstiegsmöglichkeiten ist gerade für ältere Mitarbeiter auch die Schaffung horizontaler Laufbahnen relevant: Mit einem Arbeitsplatzwechsel auf gleich bleibendem Hierarchieniveau, zum Beispiel von Produktionsarbeitsplätzen in Qualitätssicherungs- und Servicebereiche, können einerseits Belastungen für die Mitarbeiter reduziert, anderseits aber auch die besonderen Stärken älterer Arbeitnehmer genutzt werden.

Die Qualifizierung von Belegschaften umfasst die Einrichtung lernförderlicher Arbeitssysteme, aber auch flankierende Weiterbildungsaktivitäten. Im Sinne eines lebenslangen Lernprozesses sollen sie über den gesamten Verlauf der Erwerbsbiografie verteilt sein und demnach nicht nur jüngere Beschäftigte einbeziehen. Dabei müssen altersgruppenspezifische Unterschiede in den Lernvoraussetzungen berücksichtigt und geeignete didaktische Methoden eingesetzt werden.

Der Befähigung zum eigenverantwortlichen Gesundheitsverhalten kommt ebenfalls eine zentrale Bedeutung zu, wenn es darum geht, die Leistungsfähigkeit alternder Belegschaften zu sichern. Besonders wirkungsvoll sind die Förderung von gesundheitsschonender Arbeitsausführung, von körperlicher Aktivität, gesunder Ernährung und psychischer Belastbarkeit sowie die Suchtprävention.

Weil sich im Laufe eines Erwerbslebens die Faktoren für Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit ändern, fokussiert die Gratifikationsgestaltung im Rahmen von AGE CERT auf altersdifferenzierte Anreizsysteme. So gewinnen im höheren Alter beispielsweise der Wunsch nach Anerkennung des Erfahrungswissens und die Einbeziehung in Entscheidungsprozesse eine höhere Bedeutung als finanzielle Anreize. Attraktive Angebote für ältere Mitarbeiter sind zum Beispiel eine zusätzliche Gesundheitsfürsorge oder Arbeitszeitvergünstigungen bzw. zusätzliche Urlaubsansprüche.

Quelle: AGE CERT