Wolfgang Wirth

Unternehmensstrategie: Antworten auf Veränderungen

Wolfgang Wirth (Foto: Tom Sepp, Schloss Lautrach)
„Nichts ist schwieriger, riskanter und unsicherer, als eine Führungsrolle bei der Etablierung eines neuen Geschäftsfelds zu übernehmen“, dachte sich ein Geschäftsführer eines mittelständischen IT-Dienstleisters nach einer nervenaufreibenden Strategieklausur. Was aber macht eine Strategieanpassung so schwierig?

In Familienunternehmen übernehmen meist die Gründer die Rolle des »Spin-Doctor’s« für neue Produktideen und stellen die Weichen für eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens – oder verschlafen diese. Eine weitere Hürde für einen unternehmerischen Kurswechsel ist die Tatsache, dass sich neue, innovative Geschäftsmodelle nicht so einfach und flexibel auf das bisherige Geschäft übertragen lassen. Auch aus Unsicherheit und aus Angst vor unnötigen Störungen im sensiblen Kerngeschäft werden neue Business-Pläne oft nur zaghaft aufgegriffen.

Dennoch wird der Druck, auch das langjährig erfolgreiche »Brot und Butter-Geschäft« zu hinterfragen, anzupassen und in neue Geschäftsmodelle einzuarbeiten, immer größer. Die rückläufigen Zahlen im Projektgeschäft bei den Bestandskunden zwingen zum Handeln, zumal die neuen Produktideen bisher nur auf dem Papier existieren und die Kunden trotz aller Marketingbemühungen noch sehr verhalten reagieren. Gerade traditionelle Unternehmen brauchen eine neue Sicht auf ihre bisherige Strategiearbeit und ein erweitertes Set an geschäftspolitischen Handlungsoptionen zur Anpassung ihres Unternehmens an die gesteigerten Marktanforderungen.

Das eigene Geschäft fokussieren – wohin geht die Reise?

Auf die Frage nach der zu folgenden Hauptstoßrichtung haben Haupteigentümer, Vorstände oder Geschäftsführer zumeist schnell eine Antwort parat. Bei den langjährigen Mitstreitern in der Geschäftsführung führt diese Fragestellung zu kontroversen Portfolio-Diskussionen, zu Machtspielchen und Grabenkämpfen – vor allem wenn sich der notwendige Organisationsumbau mit „neuen“ Gewinnern und „alten“ Verlierern abzeichnet.

Gerade in diesen oder ähnlichen Situationen muss die Strategiearbeit mit »feiner Klinge« geführt werden. In dieser emotional aufgeladenen Phase ist es absolut hilfreich, die strategische Hauptstoßrichtung für das Gesamtunternehmen und für die einzelnen Geschäfts- und Produktbereiche weiter zu präzisieren und im Managementkreis zu vergemeinschaften. Eine konstruktiv-selbstkritische  Auseinandersetzung im Hinblick des eigenen Markt- und Kundenverständnisses ist der erste Weg, um Klarheit zwischen den Anforderungen des Marktes und der internen Organisation eines Unternehmens zu gewinnen. Nur so lassen sich strategische Ziele (Umsatz, Ertrag, Kosten, Marktanteile, etc.) in Bezug auf divergierende Sichtweisen zur Hauptstoßrichtung klar formulieren und voneinander abgrenzen.

Die Organisation neu strukturieren  – was verändert sich in den Funktionen und Entscheidungsstrukturen?

Durch die Neuausrichtung des Geschäftsmodells ändern sich schlagartig auch die formalen Machtstrukturen und Autoritäten im Unternehmen. Denn historisch ist jede Organisation mit ihren Menschen und Technologien in einer Welt entstanden, die von einer einzigartigen Organisationslogik des Gründers geprägt ist. In der gewachsenen Organisationsstruktur manifestieren sich Funktionen, Handlungsweisen, Arbeitsabläufe und technologische Errungenschaften, die auf die bisherigen Marktanforderungen höchst erfolgreich reagierten und das Geschäft ebenso erfolgreich am Laufen hielten. Angesichts der komplexer werdenden Anforderungen kommen in einem anspruchsvolleren Wettbewerbsumfeld mit technologischen Revolutionen und gut ausgebildeten Arbeitskräften hierarchische Organisationsstrukturen an ihre Grenzen. Flexible Kommunikations- und Abstimmungsprozesse werden daher immer wichtiger.

Beispielsweise erfordert die Entwicklung und Einführung von neuen innovativen Produkten eine Abkopplung vom bisherigen Basisgeschäft, damit diese neue, ebenso erfolgreiche Verbindungen zu anderen Märkten und Kundengruppen aufbauen können. Während dadurch die Organisation sich stärker differenziert und in Subeinheiten trennt, um neue effiziente Arbeitsprozesse zu ermöglichen, entscheidet gleichzeitig die Integration dieser neuen Einheiten über die Leistungsfähigkeit des neuen Geschäftsmodells bzw. der Organisation.

Bereitschaft zur Veränderung – welches Mindset wird benötigt?

Eine professionelle Strategiearbeit erfordert von allen Beteiligten eine tiefgreifende Bereitschaft zur Veränderung ihrer individuellen Haltung und Einstellung über die zukünftige Ausrichtung des eigenen Verantwortungsbereichs. Das bezieht sich nicht nur auf die Innovation von neuen, dem Markt angepassten Produkten und Dienstleistungen, sondern vor allem auf die Entwicklung alternativer organisationaler Strukturen. Was funktioniert, wird weitergemacht. Aus dem, was nicht funktioniert, ergibt sich dann die Frage: Was können bzw. müssen wir verändern?

In der Neupositionierung von Unternehmen gilt es, nicht von innen nach außen zu denken, sondern von außen nach innen. Das heißt, zuerst den Kontext, sprich Markt und Umwelt zu betrachten, in denen sich die Organisation bewegt. Gerade hier ist oft zu beobachten, dass Unternehmen versuchen, den neuen Kontext nach der alten Ordnung zu bewältigen. Hier bedarf es eine harte Auseinandersetzung, den neuen Kontext überhaupt so ernst zu nehmen, das bisherige Geschäftsmodell und die vorherrschende Organisation zu überprüfen und anzupassen. Die über Jahrzehnte angelernten Denkmodelle führen immer wieder in die irrige Annahme, dass der bestehende Zustand seit längerem stabil sei. Man müsse diesen aufweichen, d. h. zielgerichtet etwas bewegen, was sich unzulässigerweise verfestigt hat und dass es gegen diese Veränderung eine Menge Widerstand geben wird, den es zu bearbeiten gilt.

Wenn man jedoch seinen eigenen Markt und seine Organisation genauer betrachtet, ist unschwer zu erkennen, dass ohnehin alles in Bewegung ist. Letztendlich geht es darum, die vorhandene Dynamik in der Organisation zu nutzen und in die gewünschte Richtung zu lenken.

Die Konsequenz daraus ist, dass der Gegenstand von Führung nicht Personen sind, sondern ausschließlich deren Handlungen. Führung ist immer eine Mannschaftsleistung. Ohne unterstützendes Führungshandeln im Sinne von beobachten und korrigieren ist eine Neupositionierung nicht zu erreichen. Ansonsten bleibt es ein formales und weitgehend wirkungsloses Organisationskonstrukt.

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