Beitrag von Karin Wurth

Der Faktor Mensch in der digitalisierten Arbeitswelt

Karin Wurth, Business Coach  und Beraterin für Organisationsentwicklung. © em Photographie Evelyn Müller.
Erfolgreiche Digitalisierung wird mit einer veränderten Arbeits- und Führungskultur im Unternehmen einhergehen (müssen). Unsere Gastautorin Karin Wurth, Business Coach  und Beraterin für Organisationsentwicklung, zeigt auf, welche zentrale Rolle die Führung dabei spielt.

2015 erschien die Studie „Industrie 4.0 – Eine Revolution der Arbeitsgestaltung“ des Fraunhofer- Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart mit der Ingenics AG, Ulm, als Auftraggeber. Darin wird Industrie 4.0 „ als echtzeitfähige, intelligente Vernetzung von Menschen, Maschinen und Objekten zu einem Management von Systemen in der industriellen Wertschöpfung“ definiert.

Als eines der Haupthemmnisse für die Umsetzung wurde 2015 von über 31% der Studienteilnehmer neben Technik- und IT-Fragen die fehlende Veränderungsfähigkeit im Unternehmen genannt.

Im Herbst 2016 ist eine zweite Studie von IAO / Ingenics zum gleichen Thema erschienen, die die Einschätzungen der ersten Studie bestätigt. Die Qualifizierung der Mitarbeiter nimmt dabei eine Schlüsselposition bei der weiteren Implementierung ein, dies belegen die Umfrageergebnisse:

  • Bereitschaft zum lebenslanges Lernen als wichtigste Eigenschaft: 85% der Teilnehmer)
  • Stärkeres interdisziplinäres Denken und Handeln (77%)
  • Eine aktive Beteiligung an Problemlösungs- und Optimierungsprozessen: 71%

Veränderungsfähigkeit im Unternehmen

Als ein Haupthemmnis für die Umsetzung wird auch 2016 wieder die fehlende Veränderungsfähigkeit im Unternehmen genannt, inzwischen von 39% der Studienteilnehmer. Größtes nichttechnisches Hemmnis für den digitalen Wandel ist demnach „die Verteidigung bestehender Strukturen im Unternehmen“ benannt. Die folgende Artikelserie wirft im Rahmen des Herbstthemas Digitalisierung einen Blick auf den „Faktor Mensch in der digitalisierten Arbeitswelt“.

Teil 1: Fels in der digitalen Brandung? Führung neu gestalten

Erfolgreiche Digitalisierung wird mit einer veränderten Arbeits- und Führungskultur im Unternehmen einhergehen (müssen). Echte Transformation kann sich nicht auf den digitalen, technischen Wandel beschränken. Sie erfordert grundlegendes Um- oder genauer Weiterdenken in Management und Führung. Das eigene Selbstverständnis als Führungskraft und mit ihr die Existenzberechtigung von Führungsrollen und –aufgaben ist zu hinterfragen.

Führung zwischen Polaritäten

Führungskräfte müssen im digitalisierten Arbeitsalltag ein Spannungsfeld ausbalancieren, in dem sie unablässig zwischen Bewahren (Sicherheit und Stabilität) und Verändern (als agile „Agenten des Wandels“) pendeln. Diese Polarität kann nicht zugunsten eines endgültigen „Richtig“ oder „Falsch“ aufgelöst werden. Die Fraunhofer-Gesellschaften formulieren diese Grundhaltung als Voraussetzung für erfolgreiche Führung in ihrem Führungsleitbild: Wirksame Führung bedeute demnach, „gegen-sätzliche Anforderungen in Deckung zu bringen“. Dies gilt besonders auf dem Weg zur digitalen Transformation, wenn sich die Belegschaft zwischen den Polen Angst & Ablehnung sowie Interesse & Beteiligungswunsch bewegt.

Führung heißt Nichtwissen

Das Tempo technischer Veränderungen nimmt in einer unüberschaubaren Arbeitswelt weiter zu. Damit erhöht sich der Druck, Entscheidungen schnell zu treffen und umzusetzen. Entscheidungen müssen näher am Ort der Entstehung (und damit meist näher am Kunden) gefällt werden: Durch die Mitarbeiter selbst, in selbstorganisierten Teams und sicher auch in Mensch-Maschine Kooperationen.

Wer als Führungskraft weiterhin Entscheidungsprozesse von oben nach unten ausrollt und seinen Status aus der eigenen Entscheidungsmacht bezieht, hat schon verloren. Traditionelle Macht-mechanismen setzen Zeit, genügend Fachwissen und einen guten Überblick voraus. Wer dies alles nicht mehr hat und weiterhin auf hierarchische Steuerungsmöglichkeiten pocht, ersetzt Führung durch Druck und Kontrollwahn. Klüger ist es, einen intelligenten Umgang mit dem eigenen Nichtwissen zu entwickeln.

Voraussetzung dafür sind gemeinsam mit den Mitarbeitern geschaffene agile, umsetzungsfähige Strukturen. Der dafür sinnvollste Führungsstil basiert auf der Dialog- und Kontaktfähigkeit aller Beteiligten. Die wichtigste Kompetenz einer Führungskraft wird Empathie und eigene Reflexionsfähigkeit sein. Wo Selbstorganisation und dezentrale Entscheidungsfindung gelingen sollen, braucht es eine auf Vertrauen basierende Haltung als „Basiscamp“ aller.

Führung wird beweglicher

Viele Mitarbeiter bewegen sich zukünftig gleichzeitig in mehreren Teams oder Projekten. Dabei können sie teilweise in unterschiedlichen Funktionen agieren, so zum Beispiel als Teammitglied, als Projektleitung, als Fachexperte oder als externer Umsetzer. Führung bedeutet dann auch, Mitarbeiter in ihren jeweiligen Rollen mit unterschiedlichen  Bedürfnissen zu sehen und immer wieder in Dialog zu treten.

Auch die indirekte Führung verteilter Teams und die Führung via Mobilgeräte und Social Media gewinnt an Bedeutung. Wichtiger als formalisierte und starre jährliche Mitarbeitergespräche wird deshalb ein guter, echter Kontakt sein, der auf einen intensiven und sofortigen Austausch im Joballtag setzt. Regelmäßiges und frühzeitiges Feedback, wie es die junge Generation einfordert, kann auch via Technik erfolgen: Zum Beispiel über kollaborative Plattfirmen wie Slack oder über HR-Tools wie staRHs mit ihrem Peer-to-Peer-Feedback per Smartphone.

Karin Wurth

 

Literatur:

Industrie 4.0 – Eine Revolution der Arbeitsgestaltung. Wie Automatisierung und Digitalisierung unsere Produktion verändern werden, 2014. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart. Auftraggeber: Ingenics AG.

Industrie 4.0 – Wo steht die Revolution der Arbeitsgestaltung? Ergebnisse einer Befragung von Produktionsverantwortlichen deutscher Unternehmen, 2016. Fraunhofer-Institut für Arbeits-wirtschaft und Organisation, Stuttgart. Auftraggeber: Ingenics AG.

Baumann-Habersack, Frank: Mit neuer Autorität in Führung gehen. Warum wir heute präsenter, beharrlicher und vernetzter führen müssen. Wiesbaden, Springer Gabler 2015.

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